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26-abril-2015   -   COMPETÊNCIA: O QUÊ É IMPORTANTE NA GESTÃO DE PROJETOS

O Futuro da Gestão de Projetos

 

  1. Introdução

Essa resenha é fruto de uma ação colaborativa e interativa entre William Duncan (autor PMBoK 1996) e Raphael Albergarias (fundador IPMA Brasil), como membros ativos da IPMA Internacional e militantes da comunidade da Gestão de Projetos, em prol do desenvolvimento da ciência e prática de projetos globais.

Não temos qualquer conhecimento especial, habilidades ou experiências que poderiam nos qualificar para prever o futuro. Nunca ganhamos na loteria. As ações que compramos flutuaram e muitas despencaram no turbilhão global.

Nem a previsão do tempo acerta. Muitas vezes onde se prevê sol, temos chuva, mesmo com toda a tecnologia e engenharia aplicada nesta área. Com essa mesma analogia, podemos observar também uma série de renomados economistas, políticos e bancos centrais que são considerados de vanguarda e nunca acertaram uma previsão.

Então, desta forma, se entendermos o mundo como “copo meio cheio”, podemos afirmar que nossas previsões devem ser tratadas com a mesma chance de acerto de qualquer outra previsão que podemos observar no mercado.

Adotamos essa abordagem por entender que muitas falhas apontadas em gestão de projetos, especificamente no caso do Brasil, se apoiam na afirmativa que não temos um cultura voltada ao planejamento. Uma conjuntura de fatores contribuem para não termos esse traço em nosso processo decisório, contudo a capacidade adaptativa e relacional são desenvolvidas de forma integrada, de modo que nossos colegas anglo saxões não conseguem entender.

Seria essa capacidade de “prever o futuro” e de planejar que poderia melhorar a gestão de projetos no Brasil? Ou seria o entendimento de quando aplicar o planejamento e como conseguir comprometimento das partes interessadas? Será que o tempo linear aplicado no planejamento é real, ou os lapsos temporais são diferentes ao longo do ciclo de vida do projeto?

  1. Por quê tentar prever o futuro?

Existe uma razão maior para essa tentativa: tomar decisões melhores. Se nós soubéssemos que o iPad seria um tremendo sucesso, todos teríamos comprado ações da Apple. Se você soubesse que a internet seria um grande sucesso, talvez você tivesse feito um curso de Java, ao invés de fazer um em COBOL.

E ainda que você estivesse errado, suas previsões poderiam se tornar famosas. Algumas delas selecionamos e listamos abaixo:

  • Irving Fisher, professor na Universidade de Yale e, provavelmente, o economista mais famoso de seu tempo, observou em outubro de 1929 que “as ações têm atingido um patamar permanentemente alto.” Felizmente, ele já era do corpo docente permanente da instituição;
  • Arthur C. Clarke, escritor de ficção científica e notório Futurista, previu em 1966 que “as casas serão capazes de voar [até o ano de 2000].” Singapore Airlines faz suítes que oferecem chuveiros e camas reais em alguns de seus voos, mas não é o que ele queria dizer;
  • Ken Olsen, CEO da Digital Equipament Corporation, afirmou em 1977 que “não há razão para que alguém queira ter um computador em sua casa.” Concordamos. Um não é o suficiente. Existem atualmente notebooks, desktops, e muitos mais se contar iPods, iPads e smartphones como computadores.

 

O gráfico a seguir fornece uma visão genérica do processo de prognóstico. O estado atual é onde estamos hoje: se o nosso estado atual criar uma flutuação diferente, as mesmas tendências podem levar a diferentes futuros. Há uma variedade de tendências empurrando-nos em determinadas direções, mas não podemos ter certeza de qual deles irá continuar ou quais são mais fortes. Finalmente, as incógnitas tornam impossível para nós termos a certeza sobre onde essas tendências podem levar. Vamos usar este modelo para organizar o restante deste trabalho.

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  1. Estado Atual da Gestão de Projetos

Atualmente, parece que o gerenciamento de projetos está na vanguarda dos negócios. Para se ter um exemplo disso, se buscarmos no google iremos encontrar mais de 327.000.000 acessos em “Project Management”. Comparando com outras buscas, observamos que esse número ainda é pequeno:”Marketing” produz 1.780.000.000 de acessos e “engineering” 1.180.000.000, para gerenciamento de projetos ainda é relativamente pequeno.

Poucas universidades de primeira linha oferecem cursos de longa duração na área. Muitas delas nem tem cursos de extensão. Por exemplo, o MIT oferece apenas um único curso de um semestre sobre gerenciamento de projetos. Nem Harvard nem Stanford oferecem  graduação neste assunto.

Um estudo recente estimou que haviam 12 milhões gerentes de projetos ao redor do mundo, portanto, menos 0,5% deles têm sido avaliados como profissionalmente competentes (se utilizado como base o estudo do PMI 2012).

Há uma estimativa de 300 universidades em todo o mundo que oferecem programas de educação em gerenciamento de projetos, e apenas aproximadamente 100 deles oferecem programas de graduação. Existem mais de 600.000 indivíduos com desempenho baseados em conhecimento, como é o caso certificações de gestão de projetos, sejam da IPMA (IPMA-D), PMI ou PRINCE2. Menos de 100.000 tem sua certificação baseada em competências (IPMA-A, IPMA-B ou IPMA-C).

As sociedades, institutos ou associações de gestão de projetos ditas profissionais estão em concorrência em ambiente pouco colaborativo. Quando a Associação de Gerentes de Projeto (APM) no Reino Unido solicitou um estudo de viabilidade para transformar o Gerente de Projetos em uma profissão reconhecida, nem todo mundo ficou feliz. Por quê não todos da comunidade de gerenciamento de projetos apoiaram este esforço para ter a disciplina formalmente reconhecida como uma profissão por um governo nacional?

Fácil: A certificação é um grande negócio! A APM  controla o acesso para o profissionalismo de gerenciamento de projetos, mas também controla o enorme cash-flow relacionados à certificação. A maioria das associações profissionais de gerenciamento de projetos gera grande receita anual através de certificações, e as margens de lucro sobre essas credenciais são substancialmente altas.

O ponto é que as organizações profissionais com essa postura contra dizem a sua missão e visão enquanto formadores e disseminadoras das práticas de gestão de projetos. Devemos lembrar que as principais associações nascidas na década de 1960 tinham como objetivo o desenvolvimento e reconhecimento profissional. E foi com este objetivo que buscaram a criação das certificações de gestão de projetos: para globalizar o profissional e permitir que as práticas fossem aplicadas de forma globalizada, onde o reconhecimento do portador da certificação fosse reconhecido em qualquer lugar.

By the way … se você está procurando credenciais de gerenciamento de projetos, e você está com um orçamento limitado, existem vários sites que oferecem “certificação” por cerca de US$ 50.

Outro ponto que nos impressiona sobre o estado atual da nossa disciplina é que, enquanto nós sabemos muito sobre gerenciamento de projetos, nós realmente não sabemos muito sobre o que significa uma boa gestão de projetos:

  • Se uma teoria é “Uma definição científica de teoria é a de que ela é uma síntese aceita de um vasto campo de conhecimento, consistindo-se de hipótesesnecessariamente falseáveis – mas não por isto erradas, dúbias ou tão pouco duvidosas – que foram e são permanentemente e devidamente confrontadas entre si e com os fatos científicos, fatos estes que integram um conjunto de evidências que, juntamente com as hipóteses, alicerçam o conceito de teoria científica. As hipóteses, em casos específicos, devido à simplicidade e ampla abrangência, podem ser elevadas ao status de leis.”, então não há nenhuma teoria aceita sobre gestão de projetos. Existem teorias que dão suporte à arquitetura, medicina, e até mesmo a contabilidade. Mas nada ainda para a gestão de projetos;
  • Não existem princípios aceitos da gestão de projetos. Por exemplo, a maioria das pessoas parecem aceitar que um projeto deve ter um plano, mas há pouco consenso sobre quando esse plano deve ser desenvolvido, ou quão detalhado deve ser;
  • Não há linguagem compartilhada. Nos EUA e no Brasil, não podemos afirmar ou ter uma noção de com o que, ou como uma EAP deva se parecer ou ser quebrada. Não há uma palavra para “programa”em Mandarim. A Língua espanhola tem pelo menos seis termos diferentes para “estrutura de divisão de trabalho.”

Há também uma plenitude de desinformação. Nossa percepção atual é que a maioria dos profissionais envolvidos na gestão de projetos parece ter esquecido sobre a importância do ciclo de vida do projeto, ou mesmo do tipo de negócio que a organização faz.

Nenhum dos 20 melhores livros de gestão de projetos parece cobrir o aspecto contatual do olho da competência da IPMA. Eles fazem capa de grupos de processo (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento), mas nenhuma palavra sobre viabilidade, requisitos, projeto, desenvolvimento, construção, teste ou implementação. Perder de vista o ciclo de vida do projeto, e o tipo de produto gerado por ele no seu término, significa perder de vista o que realmente é. É muito difícil ser bem sucedido como um gerente de projeto se você não pode dizer quando o seu escopo mudou, ou como ele entrega valor para a estratégia da sua organização.

  1. Algumas possíveis tendências

Bruce Nussbaum, escrevendo na Bloomberg BusinessWeek, prevê uma reação contra as formas atuais de globalização que vai incentivar o aumento do nacionalismo. Ele também espera que a economia chinesa vá a lona… e quebre… com as transformações econômicas resultantes, levariam ao conflito militar entre os EUA e a China, bem como entre a China e a Índia. Esperamos que ele esteja completamente equivocado.

Revista Wired vê uma tendência de maior uso de patches de entrega de medicamentos e vitaminias. Eles sugerem que, em 2020 teremos patches de substituição de refeição. Isso seria um benefício para gerentes de projeto em toda parte: não há necessidade de intervalos de almoço!

  • “A teoria do ciclo econômico é fundamental para a ciência econômica contemporânea. A razão para que a economia saia de um estado de equilíbrio e entre em um boom (processo de expansão) é o surgimento de alguma inovação, do ponto de vista econômico, que altere consideravelmente as condições prévias de equilíbrio. Exemplos de inovações que alteram o estado de equilíbrio são: a introdução de um novo bem no mercado, a descoberta de um novo método de produção ou de comercialização de mercadorias; a conquista de novas fontes de matérias-primas, ou mesmo a alteração da estrutura de mercado vigente, como a quebra de um monopólio, por exemplo.”

Inovação… introdução de novos bens no mercado para ter diferencial competitivo? Parece alinhado com as mais modernas definições de projetos? Pois bem, essa teoria foi apresentada por Shumpeter em 1939. Mais uma vez podemos observar que a gestão de projetos é um fractal das ciências sociais, econômicas e da psicologia (ou seriam a junção dos aspectos contextuais, comportamentais e técnicos do olho da competência?).

BT Futura, uma parte da British Telecom, antecipa que a tendência atual é ir em direção asoftwares e hardwares mais inteligentes e sofisticados e que irá produzir sistemas que compreendem texto e desenhos. Também acham que a tendência de empresas virtuais vão continuar. Quais são as implicações para o gerenciamento de projetos?

  • O planejamento do projeto será automatizado. Planos de projetos de TI serão criados diretamente a partir de uma lista de requisitos acordados. Os projetos de construção será planejado diretamente a partir de desenhos do arquiteto e do engenheiro.
  • Os gerentes de projeto irão trabalhar cada vez mais em casa. Eles podem até mesmo ser capaz de aprender os nomes de seus filhos quando trabalham 80 horas por semana em casa em vez de em seus escritórios!

A revista COSMOS vê o aquecimento global como real.  A elevação dos mares poderia impulsionar a gestão de projetos emergenciais. A COSMOS também espera que as tendências atuais na medicina irão produzir uma verdadeira cura para o câncer em 2020. Se assim for, isso vai gerar um grande aumento de produtividade, juntamente com um possível colapso de um segmento importante da indústria de pesquisa de biotecnologia.

  1. Previsões para 2020

Talvez nós sejamos ingênuos, ou otimistas com nossa disciplina, mas não acreditamos que a gestão do projeto está indo embora. Sempre houve projetos. Sempre haverá projetos. Sempre houve gerentes de projeto. Sempre haverá os gerentes de projetos.

Esperamos, no entanto, que a gestão de projetos seja orientada por área de aplicação. Não acreditamos que os gerentes de projetos em TI, defesa, construção, e de biotecnologia vão chegar a um acordo sobre um conjunto comum de termos para conceitos similares, pois há algumas diferenças reais. A função de proprietário na construção não é exatamente o mesmo que o patrocinador de um projeto de TI. A área de biotecnologia, por razões óbvias, nunca vai chamar os seus clientes de “os usuários.” A indústria de defesa nunca vai aceitar que a maioria de seus programas são realmente projetos.

Como resultado, as associações internacionais de gestão de projetos vão enfrentar mais concorrência das associações de classe, como CREA, CRA dentre outros, especialmente na área de certificação. A grande maioria dos gerentes de projeto nunca vai trabalhar em um projeto que atravessa fronteiras internacionais, e menos ainda vai atravessar os limites da área de aplicação. Os empregadores podem tender a preferir contratar alguém que tem provado sua capacidade de administrar um tipo específico de projeto, ao invés de alguém que tenha feito um exame genérico de Gestão de Projetos. Neste sentido, entendemos que a adaptação do conhecimento de gestão de projetos será uma tendência a adaptação cultural e sociológica desta disciplina, criando associações nacionais para a gestão de projetos.

Por esta mesma razão, não estamos muito animados sobre ISO 21.500. As organizações reivindicarão o cumprimento da norma, contudo se alguém indagar, elas tendem a não usar a terminologia ou a abordagem para melhoria interna, aplicando essa lógica a sua cultura, mas sim, tendem a se adaptar a um novo modismo.

Também achamos que as tentativas da comunidade de gerenciamento de projeto para fazer gestão de projeto “estratégica” irá falhar. Esperamos que o Gerenciamento de Portfólio de Projetos seja atribuído ao Departamento de Finanças e de Planejamento Estratégico, onde possa ser de fato integrado com o orçamento de capital. No lado positivo, isso significa que menos projetos com casos de negócios inviáveis serão aprovados.

Essas são as previsões baseadas em fatos, ou há nossa opinião envolvida? Provavelmente um pouco de ambos. Uma coisa que temos convicção absoluta: gestão de projeto continuará a ser fácil de entender e difícil de fazer, tendo em vista que trata de pessoas, ambiente e de aplicação de técnicas, com o objetivo de pensar agora no desafio futuro. Ter a visão integrada entre o que o negócio quer entregar (competência contextual), o quê as partes interessadas querem (competências comportamentais) e as práticas de gestão de projetos cabíveis (competências técnicas) são a chave para ler e interpretar a gestão. Quanto a prever o futuro, entendemos que “a melhor forma de prever é construí-lo” (Peter Drucker).

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Na verdade, o que esperamos de fato é que as organizações e profissionais atuantes na área entendam que a gestão de projetos trata de otimização de aplicação de recursos para atingir resultados, buscando previsibilidade e competitividade das organizações, diminuição de custo de capital por exposição financeira desnecessária, e acima de tudo, que é a disciplina que constrói o futuro das organizações… e das nações.

 

Procure enternder mais sobre o desenvolvimento de competência em gestão de projetos em www.ipmabrasil.org



26-março-2015   -   Os maiores desafios que assiste a indústria da construção civil em 2015 (traduzido)


Quando você trabalha em uma empresa de construção, como você gasta o dinheiro é tão importante quanto em qualquer casa, apartamento, condomínio, escritório ou outro pedaço de propriedade que você constrói. Em um tempo em que muitos financiadores e / ou empresas de construção tiveram de colocar um fim a planos atuais, é fundamental que os indivíduos que apoiam financeiramente projetos e donos de empresas de construção certifiquem-se como os valores investidos são devidamente alocados.

Com isso em mente, quais são os problemas típicos que surgem no que se refere a paragens em projetos de construção residencial e comercial? Entre eles:

Dinheiro
Em primeiro lugar e acima de tudo, o todo-poderoso dólar é, muitas vezes, a razão número um projetos se paralisadas. Os investidores podem se recusam a algumas das demandas das comissões locais de planejamento e / ou placas de zoneamento (ver mais abaixo), as demandas que significam mais recursos devem ser alocados. Como resultado, os projetos de ficar vermelho iluminado até que (e se) o assunto possa ser resolvido. Como o tempo passa, o custo de projetos (especialmente materiais e mão de obra) aumenta;

Desafios
Quer se trate de residentes locais e / ou outros donos de empresas ou projetos etc. ambientalistas pode ser interrompida devido a razões levantadas por outros indivíduos. Quando o projeto inicialmente conseguiu a luz verde, as preocupações de outros podem ter sido negado - entretanto - aqueles com preocupações sobre o projeto foram à Justiça para buscar uma solução jurídica para as suas preocupações. Não é incomum ver os projetos de construção residencial e comercial ficar amarrado nos tribunais durante semanas, meses e até mesmo anos;

Serviços
Outra questão é o potencial para uma mudança de serviços, tais como serviços públicos, telefones, Internet etc. Se o provedor é Vonage no Texas ou de outra empresa deste tipo, pode haver um problema em obter os serviços adequados no lugar para os moradores ou proprietários de negócios / s que estará ocupando a nova propriedade. Nesses casos, é importante que todas as partes a trabalharem em conjunto para esclarecer quaisquer problemas, mantendo assim os planos de construção dentro do cronograma. Chegando na propriedade no momento (mesmo com serviços reduzidos) é um começo;

Tempo
Por último, mas não menos importante, algo tão simples como o tempo pode ser um fator que leva a atrasos de construção. Embora algumas partes da nação (Hawaii, Califórnia, Florida etc.), normalmente, não precisa se preocupar com essas questões, Nordeste, Centro-Oeste, Alaska etc. pode ver os projetos de construção pararam por dias ou semanas em um momento nos meses de inverno. Atrasos de tempo pode levar a projetos em execução passado seus prazos originais, resultando em excesso de custos.

No caso de seu projeto de construção (residencial ou comercial) está atrasada devido a qualquer das questões ou outros acima mencionados, é sempre possível renegociar o financiamento inicial planejada ou mantê-la, em seguida, procurar um empréstimo para cobrir o tempo extra causado a partir do atraso.

Como proprietário de uma empresa ou contratante, quais são alguns dos atrasos típicos que você enfrentou e como você trabalhar em torno deles para manter os custos baixos, em última instância?

Autor: Abigail Phillips
Fonte:constructionglobal.com


05-março-2015   -   Um estudo de caso sobre Riscos para os gerentes de projetos

Não sou técnico da SABESP, mas, como uma boa prática de gerenciamento de projetos, vou pedir a Opinião dos Especialistas e de nossos leitores para complementar o artigo e debater o assunto.

Em gerenciamento de projetos, você deve saber resolver as crises, os problemas e os conflitos de interesses entre as pessoas (partes interessadas) e gerenciar os riscos para termos sucesso em nossos projetos.

Então vamos discutir um pouco a crise hídrica para identificarmos alternativas para resolvê-la e ainda aprendermos a gerenciar melhor nossos projetos abordando as perspectivas de Riscos, Resolução de Problemas e das Partes interessadas.

Riscos

Primeiramente, vamos Identificar os riscos, nesse caso o risco, "4 dias sem água e 2 com" na sua casa e na sua empresa usando algumas referências publicadas.

Técnicos da Sabesp (Campanhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo) indicam que a saída mais provável para se estabelecer um sistema de rodízio de água seria uma escala de quatro por dois (quatro dias sem água e dois com). Oficialmente, a Sabesp nega os planos.
From <http://noticias.uol.com.br/cotidiano/ultimas-noticias/2015/01/30/alckmin-nao-fala-em-rodizio-e-diz-que-sabesp-evitara-usar-3-volume-morto.htm>

As estimativas são de que se não houver a implantação de rodízio ou racionamento e se não houver alteração significativa no regime de chuvas, as reservas do sistema Cantareira se esgotariam em meados de abril.
From <http://noticias.uol.com.br/cotidiano/ultimas-noticias/2015/01/30/alckmin-nao-fala-em-rodizio-e-diz-que-sabesp-evitara-usar-3-volume-morto.htm>

Hoje a situação é muito pior que no ano passado. Em janeiro de 2014 tínhamos 27,2% positivos no Cantareira, hoje temos 23,5% negativos. Ou seja, consumimos 50% do volume nesse período. Mantida a média de consumo, a água acaba no fim de março.
From <http://www.brasilpost.com.br/2015/01/21/agua-vai-acabar-sp_n_6514850.html?utm_hp_ref=tw>

Agora, vamos Realizar a análise qualitativa dos riscos avaliando a "probabilidade" e o "impacto" do risco.

Risco: Rodízio 4 dias sem água e 2 com ser implantado em São Paulo até Abril.

  - Probabilidade: "Muito Alta"
  - Impacto: "Alto" e para muitos impactados "Muito alto"

Para alguns o impacto será "mais alto" do que para outros.

Por exemplo: Fui a uma consulta do meu filho com sua dentista que é minha comadre. Ela afirmou que já estava sem trabalhar a semana toda, devido à falta de pressão na água necessária para usar os aparelhos usados pelos dentistas.

Isto é, sem trabalho, sem renda, e assim por diante.

Outras pessoas serão menos impactadas por depender menos da água.

De qualquer forma, acredito que todos concordem com a severidade muito alta do risco que estamos analisando.

(*) Seguindo os processos de Gerenciamento dos riscos, em determinadas situações muito complexas e de altíssimo impacto, podemos Realizar a análise quantitativa dos riscos para efetuar a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Como a análise quantitativa dos riscos é muito pouco usada nos projetos, não iremos discuti-las aqui nesse artigo deixando os links para mais detalhes. Caso tenha alguma dúvida, use nosso Fórum sobre Gerenciamento dos Riscos que nossos Especialistas em Gerenciamento dos Riscos responderão prontamente.

Após a análise quantitativa dos riscos onde priorizamos os riscos avaliando sua probabilidade e impacto, vamos Planejar respostas aos riscos priorizados, ou seja, vamos identificar formas ou estratégias para tratar o risco.

Vamos analisar as Estratégias para tratar riscos negativos ou ameaças mais comuns:

  - Eliminar: remover em 100% a probabilidade que a ameaça ocorra.
    - Não consigo enxergar nenhuma possibilidade de fazer algo que irá garantir que não exista rodízio. E você? Deixe seu comentário abaixo.

  - Transferir: transferir total ou parcial o impacto em relação a uma ameaça para um terceiro.
    - Essa é uma boa estratégia nessa situação, você ou sua empresa ou até o governo pode por exemplo, adquirir um seguro;
    - Veja por exemplo, esse artigo que mostra um seguro climático feito pelo Uruguai em 2013.


O seguro climático, avaliado em US$450 milhões, cobre a exposição da empresa de energia do Uruguai, a Administração Nacional de Usinas e Transmissões Elétricas (UTE), à seca e aos elevados preços do petróleo. Mais de 80% da energia do país é produzida em hidrelétricas e uma queda no nível da água obriga os uruguaios a gerar eletricidade por métodos térmicos, que usam combustíveis fósseis.

From <http://brasil.elpais.com/brasil/2013/12/18/internacional/1387401120_428189.html>

Obs.: Não sei se esse tipo de seguro está disponível para pessoas físicas.

  - Mitigar: reduzir a probabilidade e/ou impacto de um risco. Neste caso, consideraremos também postergar a ameaça como uma forma de mitigar.
    - Várias alternativas a serem analisadas aqui também, mas, talvez uma das mais importantes seja a conscientização do uso adequado do bem comum, nesse caso, a agua.
    - Para isso, o governo pode fazer campanhas de conscientização, propor aumento nas taxas para quem consumir menos, isenção para quem reduzir o consumo, ...
    - Mas, gostaria de deixar para discutirmos um pouco mais sobre essa alternativa no tema "Partes interessadas", onde iremos discutir O que levaria você a reduzir drasticamente seu consumo de agua.

  - Aceitar: de forma ativa, estabelecendo plano de contingência caso o evento ocorra, ou de forma passiva, o risco será tratado quando ocorrer.
    - Aqui por exemplo, você pode avaliar formas alternativas para receber água, como contratar caminhões pipas, ....
Com isso, finalizamos o planejamento dos riscos discutindo algumas das possíveis formas e estratégias para tratar o risco e agora iremos Controlar os riscos.

Para Controlar os riscos, precisamos, principalmente, acompanhar os riscos identificados (avaliar o aumento ou redução da probabilidade do risco "4 dias sem água e 2 com" na sua casa e na sua empresa) e executar os planos de respostas aos riscos que fizemos. Desta forma, podemos fazer algo para contribuir para postergar o risco e diminuir seu impacto.

Concluindo, a crise hídrica já chegou em São Paulo e não é um eventual risco, mas sim um problema que deve ser tratado não só pelos políticos e pelas empresas públicas e privadas envolvidas, mas, também pela população que consome água. Minha intenção com o artigo foi usar uma crise real que estamos passando (Maioria dos moradores do estado de São Paulo) para identificar alternativas e discutirmos o quanto é importante gerenciar os riscos que passamos e muitas vezes não fazemos nada para tratá-los. Quando deixamos de ter uma postura de "apagar incêndios" e passamos a nos antecipar as possíveis oportunidades e ameaças, deixamos de ser mais "um" para fazer a diferença e ter mais sucesso em nossa vida e em nossos projetos.

E você, qual é sua opinião sobre a crise hídrica? O que está fazendo para tratar esse problema cada dia maior em nossas vidas? Quais as estratégias e as respostas aos riscos que você adotou ou adotaria?
Gostaria de ter sua opinião e iniciarmos um debate para identificarmos soluções. Contem comigo e com nosso site para discutirmos a crise hídrica, identificarmos alternativas, montarmos um plano de ações efetivas a ser executado e monitorado pelo nosso Escritório de Projetos.


Eduardo Montes, PMP - Especialista em Escritório de Projetos
fonte: Escritório de Projetos


09-março-2015   -   GERÊNCIA DE PROJETOS: ARTE OU DISCIPLINA?
Atualmente, muito se fala sobre gerência de projetos, tanto no meio acadêmico quanto no profissional. Mas, até que ponto a atividade de gerenciar um time em direção a um objetivo específico com prazo determinado pode ser considerada uma disciplina?

E, se assim não for, como almejar ensiná-la através de cursos de aperfeiçoamento para gerentes ou certificações? Que variável acaba sendo mais importante na condução de um projeto: o conhecimento técnico e metodológico ou as chamadas habilidades interpessoais de quem o conduz?

Em outras palavras, é preferível um gerente com profundos conhecimentos técnicos, mas com pouca experiência e vivência na gerência de pessoas? Ou seria melhor considerar um gerente com pouco ou até nenhum conhecimento técnico, mas que dominasse como ninguém o lado interpessoal e de relacionamento de equipes? Ou talvez devesse existir um meio termo, como um gerente atuante em todas as dimensões. Mas se assim for, qual a composição ideal de cada competência? Deveria esta composição variar com o tipo de projeto que estaria sendo gerenciado?

Projetos X Pessoas

Independente do segmento de indústria ou ramo de negócio, a atividade de gerenciar projetos vem crescendo de maneira exponencial no mercado de trabalho. O interesse pela atividade assumiu proporções significativas no mundo corporativo, principalmente para que as empresas possam atender melhor à necessidade de se produzir cada vez melhor, mais rápido, mais barato, com menos recursos e com a devida qualidade. Este interesse se confirma através da grande procura pela carreira de gerência de projetos e pela quantidade de investimento em treinamentos, consultorias e ferramentas sendo feito atualmente.

No livro “Gerente também é Gente: Um Romance sobre Gerência de Projetos”**, o personagem principal da história, recém-promovido a gerente, tem que enfrentar três diferentes projetos, com diferentes níveis de complexidade ao longo de sua saga. Para tanto, conta com a ajuda de um gerente mais experiente, que acaba por ensiná-lo que gerenciar projetos é muito mais do que somente o uso de técnicas e ferramentas. Para obtenção do sucesso, é preciso ser um bom conhecedor de pessoas, e o protagonista acaba aprendendo isso ao mesmo tempo em que tem que administrar sua vida profissional e pessoal. Com base nessa visão, o livro tenta apresentar uma visão menos limitada a métodos e processos, sendo mais abrangente e considerando também o lado humano do gerente de projetos, inclusive abordando pontos como: conflitos pessoais, inseguranças e medos inerentes ao cargo.

Na vida real, o gerente, líder, ou coordenador de projetos acaba por desempenhar um papel de fundamental importância para o sucesso dos projetos de uma organização. Se considerarmos que estes projetos representam o meio para a realização da estratégia de negócios da empresa, a importância de um bom gerente no comando acaba constituindo fator crítico para este sucesso. No entanto, as características que determinam um gerente de projetos de sucesso nem sempre são tão facilmente mapeáveis.

Historicamente, o conhecimento técnico, do negócio e a própria formação acadêmica eram considerados pontos fundamentais para a boa escolha de um gerente. Mais recentemente, outras características passaram a ser consideradas e valorizadas. Habilidades antes consideradas como desejáveis passam a assumir outro grau de importância. São elas: relacionamento interpessoal, gestão de conflitos, inteligência emocional, liderança, comunicação, negociação, coaching etc. Todas estas características somadas certamente representam um peso importante no perfil de um gerente de sucesso. Mas, não se tem ao certo a medida de quanto este conjunto de habilidades de gerenciamento significa na composição deste perfil. Principalmente em relação a outras competências consideradas clássicas e mais ligadas à disciplina, como uso da metodologia, disciplina e conhecimento técnico.

O próprio Project Management Institute (PMI), na mais recente versão do Project Management Body of Knowledge (PMBoK), passou a valorizar de maneira mais evidente algumas características ligadas ao direcionamento da equipe e gerência de stakeholders. Algumas das modificações feitas em suas áreas de conhecimento sugerem uma maior “humanização” da gerência de projetos e não somente competências técnicas do gerente enquanto planejador, controlador, executor e responsável geral pelo projeto. Este movimento, apesar de legítimo, acaba por provocar interessantes discussões sobre até que ponto as habilidades de gerenciamento, consideradas por muitos autores como “a arte de gerenciar”, podem ser ainda mais fundamentais do que o próprio conhecimento técnico em si, aliado à utilização de uma forte metodologia de gerenciamento. Como exemplo desta visão, poderíamos representar a gerência de projetos através da analogia com um iceberg.

Práticas de gerenciamento

De acordo com o guia PMBoK, a relação entre as diversas práticas de gerenciamento poderia ser representada através de três dimensões interdisciplinares. A primeira delas representaria práticas e conhecimentos geralmente aceitos no campo da gerência de projetos, envolvendo fundamentalmente conhecimentos relativos à metodologia de gerência, ferramentas, técnicas e conceitos ligados à área. Outra dimensão seria das práticas ligadas à área de aplicação específica em que o projeto estaria situado, normalmente descritas através de departamentos funcionais, elementos técnicos, especializações, formações técnicas e/ou grupos de indústria. A terceira e última dimensão compreenderia as chamadas práticas de gerência em geral, representadas através de planejamento, da montagem e gestão de equipes, da organização, da tomada de decisão, entre outras competências. Esta é a dimensão que estaria associada à “arte” de gerenciar, assim chamada muito em função da experiência e vivência particular de cada gerente. Funcionaria inclusive como um diferencial do profissional. O domínio de cada uma destas áreas representaria um determinado grau de importância na condução de projetos de sucesso. Apesar de não serem necessariamente proporcionais entre si, estas três dimensões de praticas gerenciais sofrem algum tipo de sobreposição.

Também fica muito difícil generalizar uma opinião para todo e qualquer tipo de projeto. Em função disso, define-se aqui uma tipologia simples, uma vez que o universo de possibilidades é muito grande (em função da complexidade, do valor, dos riscos e de diversas outras variáveis associadas à gerência de projetos). Se esta enorme abrangência de tipos não fosse de alguma forma segmentada, correríamos o risco de tentar obter uma explicação única para cenários múltiplos. A tipologia adotada segue um modelo baseado na complexidade e no tamanho de cada projeto. Por complexidade, entende-se o grau de dificuldade técnica, de inovação, política, circunstancial, ou uma combinação destas variáveis a que o projeto possa estar exposto. Por tamanho, pretende-se representar variáveis mais lineares como valor, tempo de projeto e risco associado. 

A vitória da disciplina

É necessário também definir o que se considera um projeto de sucesso. Estaríamos falando apenas da definição clássica envolvendo: escopo, tempo, custo, qualidade e satisfação do cliente? Ou seria necessário considerar também a moral da equipe e de todos os demais stakeholders? Vale destacar que existem diversas outras definições de sucesso que também poderiam compor este conjunto de métricas. Para alguns autores, por exemplo, o sucesso deveria ser até considerado situacional, uma vez que dependeria também de quem analisa os resultados e de quando os analisa.

Tomando por base a definição puramente acadêmica de sucesso, a disciplina impera sobre a “arte” na medida em que planeja, organiza e controla em direção aos objetivos do projeto. Além disso, em determinados ambientes e segmentos de projeto, principalmente relativos a projetos de menor tamanho, fica quase impossível não se ter qualquer tipo de conhecimento técnico, dado que o próprio time acaba por demandar este tipo de liderança do gerente. A linguagem, os jargões utilizados e até mesmo as gírias muitas vezes ajudam na construção da credibilidade e da opinião que o time tem sobre seu líder.

Apesar de difícil generalização, este tipo de constatação é válido para determinados segmentos da indústria, para projetos com pequena duração ou em que a complexidade técnica seja acima da média. Também varia com o tipo de negócio, grau de projetização da empresa, e principalmente em função do nível de maturidade em gerência de projetos do departamento ou organização sendo analisado. Existem certas situações em que o conhecimento técnico, a metodologia e a própria formação do gerente acabam por influenciar no sucesso do projeto. Em outras palavras, a disciplina se faz necessária pela própria natureza do projeto. Um mínimo de conhecimento técnico é sempre desejável e, em alguns casos, imprescindível. Mas, qual seria o percentual de tempo que um gerente de projetos deveria gastar com preocupações deste tipo, em relação à estratégia do projeto e à gerência de stakeholders, por exemplo?

A vitória da arte

Existe um consenso entre os profissionais da área de que, para saber até que ponto aplicar a disciplina é preciso muita experiência, bom senso e outros componentes, compondo o que estamos chamando aqui de “arte”. A disciplina por si só, principalmente em projetos de alta complexidade e tamanho, não se torna obsoleta ou inútil, mas talvez menos requerida. É claro que o conhecimento técnico e metodológico continua importante, mas o tipo de demanda que o gerente de grandes empreendimentos tem que enfrentar normalmente engloba características muito mais ligadas a habilidades interpessoais e estratégicas do que propriamente técnicas.

Uma possível analogia a ser considerada é a com os dirigentes de grandes empresas. Necessariamente, não se conhece o detalhe de toda a operação, mas é possível contar com profissionais e pessoas abaixo no organograma que possam desempenhar essa função e orientar em decisões técnicas que se façam necessárias. Talvez, um gerente com muita habilidade em área específica, ou muito técnico, possa até influenciar demais a criatividade do time ou mesmo errar no foco, porque agora tem que fazer uso de uma visão mais holística e não tão detalhista dos processos. Edward P. Youngberg, em seu artigo “MicroManager” (2001), comenta sobre a tênue linha que divide o controle e a obsessão em gerência de projetos, abordando, entre outras coisas, a preocupação que o gerente tem que ter com o todo do projeto, e não com o detalhe das engrenagens. A “arte” pode ser justamente a resposta para descobrir este limiar. Onde investir mais tempo, ou em qual área a preocupação pode e deve ser maior.

Outro ponto muito interessante é a influência que um gerente tem sobre seu time. São várias as horas passadas em conjunto, muitas vezes em detrimento até mesmo das horas passadas com stakeholders da vida pessoal do gerente, o que significa que o grau de confortabilidade do time em relação ao seu gerente tem que ser alto. De outro modo, o cotidiano passa a ser um suplício. Não estaria aí também o valor da chamada “arte”?

Conclusão

Este artigo não tem a ousadia de tentar responder de forma definitiva à questão do que seria mais importante no perfil de um gerente, até porque algumas das características aqui abordadas só podem ser adquiridas com o tempo e com a experiência. Mas, é interessante observar como a profissão de gerente de projetos encontra-se em constante estado de evolução. Faz parte do perfil do profissional a busca pela atualização e aperfeiçoamento. Não é possível ignorar o valor que a técnica e a metodologia possuem em ambientes com demandas cada vez mais complexas. Porém, também se faz necessário reconhecer que quem está por trás de todo e qualquer projeto são pessoas e não máquinas, conforme explorado de forma lúdica no romance “Gerente também é Gente”. Nesse sentido, quanto mais “conhecedor” de pessoas for o gerente de projetos, maiores serão suas chances de sucesso, valendo a pena investir e conhecer mais sobre as chamadas habilidades interpessoais que compõem o que chamamos aqui neste artigo de “arte”. São elas que muitas vezes podem ser decisivas em situações como pedidos de aceite, requisições de mudança, previsão de comportamento de stakeholders, reuniões, enfim, em tudo que conduz ao sucesso de um empreendimento.


Por André Barcaui, professor e coordenador de MBAs da FGV*
fonte: FGV Management


12-março-2015   -   Gestão de Projetos: mercado é promissor e faltam profissionais
Um estudo do Project Management Institute (PMI) (lê-se “piemai”), associação que certifica os profissionais da área de Gestão de Projetos, revela que até 2020 o Brasil precisará de 1,3 milhão de gerentes de projetos.
 
Mas o que faz este profissional? Em que ambientes ele atua, quanto ganha e como conseguir uma certificação para trabalhar nessa área? Em poucas palavras e de forma bem resumida, o gestor de projetos é o profissional que executa uma ideia. Vamos mostrar a rotina desses profissionais que são disputadíssimos no mercado, contar como eles chegaram até lá, quais desafios enfrentaram, quanto investiram na profissionalização e quanto ganham.
 
É interessante mostrar que qualquer pessoa que queira desenvolver um projeto, que seja a construção de um brinquedo, a grosso modo, pode utilizar a gestão de projetos. O difícil mesmo é encontrar profissionais e que estes estejam qualificados.
 
Vamos mostrar ainda em que áreas os profissionais mais atuam, desmistificando o fato de que só profissionais de TI trabalham com gestão de projetos. Para isso, vamos entrevistar o professor do IPOG Joe Weider. Ele é especialista em cenários econômicos e gerente nacional de projetos de uma grande empresa brasileira.
 
Para personagens, temos duas indicações feitas pelos professores da área:
 
1) Celg: já tem uma equipe formada bem atuante. Falar com o Messias no 9294-3943.
2) LG Sistemas: tem uma equipe que é referência em Goiás.  
 
TEXTO APOIO
 
FUNÇÃO DO MOMENTO

Até 2020, Brasil precisará de 1,3 milhão gerentes de projetos

Estimativa é do PMI, instituto internacional que certifica profissionais que têm como função tirar as grandes ideias do papel

09/10/2013 | 00:28 | CÍNTIA JUNGES
Fazer um projeto é relativamente fácil. Difícil mesmo é tirá-lo do papel com eficiência, administrando custos, tempo, riscos e, principalmente, pessoas. Equilibrar todas essas variáveis é a “praia” do gerente de projetos, um profissional em ascensão nas empresas de todo o mundo.

Até 2020, devem ser criados mais de 13 milhões de postos para gerentes de projetos em todo o mundo, segundo estimativa do Project Management Institute (PMI), associação que certifica os profissionais da área. O Brasil é o quinto país que mais vai demandar esses profissionais nos próximos sete anos, quando 1,3 milhão de novos postos devem ser abertos no país, que tem uma lista extensa de projetos importantes na fila para serem executados nos próximos anos.

Exemplo

Tecnológo voltou à sala de aula para se aperfeiçoar na função

Tecnólogo em redes de computadores, Gilberto Augusto Júnior, de 32 anos, voltou à sala de aula para se especializar em Gestão de Projetos, de olho nas oportunidades que existem na própria empresa em que ele trabalha – a multinacional suíça Landis + Gyr, especializada em soluções de medição de energia. No curso, Junior está aprendendo técnicas e metodologias que ajudam a turbinar diferentes tipos de projetos, sejam grandes ou pequenos, caros ou baratos. “Existem projetos de curta duração, porém, com alta complexidade e custo elevado, o que aumenta muito a responsabilidade do profissional”, diz Junior.

Perfil

Profissional é gabaritado, mas não faz nada sozinho

Um bom gerente de projetos precisa saber transitar entre as diversas áreas da empresa, aplicando sempre a metodologia de gerenciamento de projetos de A a Z, ressalta Thiago Sebben, da Hays. Na hora de contratar, além das competências específicas da área, as companhias estão atrás de profissionais que tenham habilidades para liderar e motivar a equipe na mesma direção, que é o sucesso do projeto. Não é tarefa fácil, mas o gerente precisa ter a capacidade de extrair de cada profissional da equipe aquilo de melhor que ele tem a oferecer. E precisa fazer tudo isso sem perder de vista o orçamento que tem em mãos para entregar um projeto de qualidade dentro do prazo definido.

Segundo Thiago Sebben, head da consultoria de recrutamento Hays em Curitiba, as empresas não estão atrás de profissionais essencialmente técnicos. Mais importante, segundo ele, é o conhecimento em metodologia de desenvolvimento de projetos e a certificação na área, que é bastante valorizada pelas companhias.

A demanda do mercado também já é sentida nas salas de aula, onde a procura por qualificação na área aumentou consideravelmente. Apesar de uma pequena predominância dos profissionais vindos das engenharias, o professor Luis André Fumagalli, coordenador do curso de Gestão de Projetos da Faculdade de Administração e Economia (FAE), tem turmas bastante heterogêneas com alunos formados em diversas áreas como design, TI, educação, turismo. Para Fumagalli, isso mostra que há oportunidades para profissionais com habilidades para gerenciar projetos em todas as áreas. Mas é preciso ter uma visão sistêmica da empresa e dominar as ferramentas de gerenciamento, o que inclui lidar com pessoas. “Percebemos que tem muita gente com bom conhecimento técnico, mas que não consegue trabalhar em equipe, envolver e motivar as pessoas”, afirma o professor.

Salários

Os gerentes de projeto ganham ainda mais importância em um cenário no qual as empresas precisam ser mais produtivas com menos recursos. A compensação por tamanha responsabilidade está na boa remuneração. De acordo com o Guia Salarial 2013 da Hays em parceria com o Insper, os salários podem variar de R$ 12 mil a R$ 25 mil de acordo com a senioridade do profissional e área de atuação da empresa. “Dependendo do segmento, os salários podem subir ainda mais. Por exemplo, profissionais seniores com foco em grandes obras de infraestrutura estão em alta no mercado neste momento. Seus salários podem chegar a R$ 35 mil”, diz Sebben.

fonte: IPOG


16-março-2015   -   Fala-se muito em sustentabilidade, mas se faz pouco
 
Marcelo Cardoso, do Fleury, com funcionários voluntários: ao estimular a participação do time em ações sociais, o número de voluntários cresceu 110% em um ano

Ser sustentável nunca esteve tão na moda. A cada dia, mais e mais empresas buscam ganhar esse título que pega tão bem entre investidores e consumidores, produzindo seus relatórios de responsabilidade socioambiental e divulgando suas propostas aos quatro ventos. O problema é que, muitas vezes, elas se esquecem de envolver um público extremamente relevante nesse processo: os próprios funcionários.

O Relatório Global de Sustentabilidade Empresarial 2013, resultado de uma pesquisa com cerca de 2 000 empresas em 113 países, incluindo o Brasil, traduziu em números esse descompasso entre o conceito e a prática da sustentabilidade no mundo corporativo.

Segundo o relatório, 65% das companhias desenvolvem ou acompanham políticas de sustentabilidade a partir do alto escalão, mas apenas 35% dos gerentes recebem treinamentos para integrá-las a estratégias e operações. Embora 90% dos conselhos discutam a questão regularmente, só 8% das empresas oferecem pacotes de remuneração aos executivos com base no desempenho da área. Ou seja, fala-se muito, mas faz-se ainda pouco. 

Essa realidade não é diferente nem entre as melhores empresas para trabalhar no país. Durante a elaboração do Guia VOCÊ S/A — As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2013, que contempla uma fase de conversa com funcionários, percebeu-se que pouquíssimos deles sabiam enumerar as políticas de sustentabilidade de suas empresas.

Na maioria das vezes, esse assunto se mostrava muito distante de sua realidade de trabalho. Dados levantados por pesquisadores da Fundação Instituto de Administração (FIA), parceira da VOCÊ S/A no Guia, mostram que o nível de responsabilidade social corporativa da companhia — seja ele alto ou baixo — não influencia a percepção do funcionário sobre a mesma, o que sugere uma falta de conhecimento das ações.

Para especialistas da área, a explicação por trás desse fenômeno está na origem das preocupações com sustentabilidade que, tradicionalmente, vêm de fora, e não de dentro. “Os consumidores demandam produtos mais saudáveis e politicamente corretos, e os investidores pressionam por mudanças para diminuir seus riscos.

Para prestar contas, os conselhos assumem compromissos, mas ‘esquecem’ de avisar ao restante da empresa”, diz Marco Antonio Fujihara, diretor da KeyAssociados, consultoria em projetos de sustentabilidade. 

Outra barreira, de acordo com Beat Grüninger, sócio-diretor da BSD Consulting, que também atua no setor, é o confinamento dos projetos de sustentabilidade a uma divisão específica. “Muitas vezes, está nas mãos de uma única área, que tem de mostrar seus próprios resultados, o que dificulta a disseminação. Quem é chamado a se engajar são os gerentes, que já estão sobrecarregados e veem isso como uma nova obrigação”, diz o consultor.

Envolva os funcionários

O caminho para reverter esse cenário, de acordo com os especialistas, passa por uma transformação da cultura organizacional. E a melhor maneira de chegar lá é começando de baixo. Envolver os funcionários das diferentes áreas nos processos de definição das pautas e na construção das mudanças é a forma mais eficaz de gerar engajamento. “Tem de envolver o empregado na criação das soluções”, diz Grüninger. 

Essa é a proposta do Programa de Engajamento de Trabalhadores, financiado pela Fundação Disney, que já capacitou 12 empresas de São Paulo e deve selecionar outras três ainda neste ano. Criado com o objetivo de melhorar a saúde e a segurança nos locais de trabalho, traz gestores e trabalhadores do chão de fábrica para participar juntos da conversa.

“Em um dos casos, a ideia para economizar energia veio do funcionário que opera máquina. Quando o trabalhador se sente dono do projeto, é muito mais fácil implementá-lo”, diz o sócio-diretor da BSD Consulting, que está ajudando na iniciativa.

Para ter resultados concretos, porém, não basta apenas investir em ações pontuais. A sustentabilidade tem de estar alinhada com as estratégias de negócio e ser traduzida em objetivos claros, que fazem parte da rotina dos funcionários. É assim que funciona na Promon Engenharia, especialista em projetos de infraestrutura, que tem a responsabilidade social como parte de seu DNA.

“Os projetos que fazemos causam impactos sociais e ambientais nas localidades. Um dos indicadores que usamos para acompanhá-los é o sustentômetro. Se o número está abaixo da régua, criamos planos de ação imediatos para contornar isso. Além disso, nunca fechamos um contrato se julgarmos que ele não atende aos nossos padrões éticos”, diz Marcia Fernandes Kopelman, diretora de Relações Humanas e Comunicação da Promon. 

A preocupação não fica restrita aos canteiros de obras. No dia a dia, ela se traduz em condutas que são esperadas de todos os funcionários — da faxineira ao presidente — e impacta até no ambiente do escritório. Um novo andar acaba de ser criado com o objetivo de permitir que funcionários se revezem no uso das mesas e trabalhem pelo menos um dia por semana em casa.

Além de ter menos estações de trabalho que funcionários — o que permite economizar espaço e energia —, o ambiente rotativo desestimula o gasto de papel, já que ninguém pode acumular folhas em gavetas ou armários. Mais de 400 quilos de papel estocados desnecessariamente foram eliminados na mudança. Em teste com um grupo de 80 pessoas, o sistema deve ser progressivamente expandido para toda a empresa. 

Além de questões de responsabilidade social e ambiental estarem presentes em todos os treinamentos comportamentais da empresa, os profissionais também são avaliados formalmente sob essa ótica (o item é um dos que determinam a remuneração variável), o que é fundamental, na opinião dos especialistas.

“É muito importante estabelecer metas e métricas para que os resultados sejam visíveis”, diz Ricardo Zibas, gerente sênior da área de Mudanças Climáticas e Sustentabilidade da KPMG no Brasil.

No laboratório Fleury, a forma de envolver os funcionários na estratégia de sustentabilidade foi convidá-los a assumir um compromisso pessoal e colocar a mão na massa. Atualmente, o grupo conta com 740 voluntários ativos trabalhando em projetos apoiados pela instituição. O número cresceu 110% em relação a 2012. 

Entre as iniciativas para estimular a participação está a criação de comitês de voluntariado locais, grupos de cinco funcionários de áreas diversas da empresa que ficam responsáveis pelo planejamento e pela execução das iniciativas de cada regional. O engajamento também é estimulado por meio do compartilhamento de oportunidades e da realização de eventos. 

Um dos destaques é o Projeto Dom, que selecionou dez organizações da área de saúde para serem capacitadas em sua primeira edição, no ano passado, e deve selecionar outras 12 que passarão pelo mesmo processo neste ano. Além de todo o treinamento formal, feito na universidade corporativa do Fleury, as instituições recebem o apoio de funcionários voluntários no dia a dia.

“Médicos ajudam no fluxo de atendimento, e profissionais da área de gestão ajudam na criação de planos de negócios para captação de recursos. Só comunicação é pouco, as pessoas precisam ser coautoras dos projetos e elas desejam isso”, diz Marcelo Cardoso, diretor executivo de Pes­soas, Estratégia, Inovação e Sustentabilidade do Grupo Fleury.

Para Paulo Branco, vice-coordenador do Centro de Estudos em Sustentabilidade (GVces) da FGV-Eaesp, provocar a reflexão sobre o papel do profissional não só dentro da empresa, mas na sociedade e em sua vida pessoal, é o caminho para que ele se enxergue verdadeiramente como parte da mudança.

“O indivíduo é um só. É importante fazer com que ele pense sobre seu comportamento na hora de consumir ou pagar impostos, por exemplo”, diz o professor. E a empresa tem de ser a primeira a dar o exemplo, mostrando coerência entre o discurso da porta para fora e o comportamento da porta para dentro. Senão, é só blá-blá-blá.



Daniela Moreira, da VOCÊ S/A
fonte: Revista Exame


19-março-2015   -   Use com moderação
Susannah Thomas, diretora de RH da Dow: a empresa utiliza o coaching apenas para os profissionais considerados críticos para a organização.


Conduzir alguém a seu destino. Essa era a atribuição de um coach em sua versão mais remota. Os coaches — palavra inglesa, mas de origem francesa (coche, espécie de carruagem) — tinham uma função muito precisa: levar seus passageiros em segurança de um ponto a outro. Desde que invadiu o ambiente corporativo, no entanto, o termo ganhou um significado muito mais amplo e abrangente, e hoje as empresas “receitam” a técnica para “curar” qualquer tipo de problema.

Não é à toa que o número de coaches ativos no Brasil cresceu mais de 300% nos últimos quatro anos, segundo levantamento da International Coaching Federation (ICF). Afinal, se a demanda não para de crescer, é preciso aumentar a oferta.

Hoje, há em média quatro coaches para cada milhão de habitantes no Brasil, número impressionante, apesar de ainda ser considerado baixo em comparação com Europa e América do Norte, onde a média é de 40 coaches para cada milhão de pessoas.

Nos Estados Unidos, por exemplo, essa atividade já movimenta mais de 2,5 bilhões de dólares por ano, o que significa que a moda só começou a pegar por aqui e tem ainda muito espaço para crescer. 

O cenário seria positivo, não fosse o uso indiscriminado e aleatório que a técnica vem recebendo das empresas. Quando o coaching começou a entrar na pauta do RH, era visto como um bom mecanismo de desenvolvimento para executivos com alto potencial.

O papel do coach, nessa situação, era ajudar o profissional a aprimorar suas habilidades de liderança e, em alguns casos, enfrentar desafios pontuais, como comandar a integração de equipes após uma grande fusão ou fazer a transição de comando de uma nova área na empresa.

Hoje, não é raro encontrar empresas que oferecem o coaching em massa, para centenas de funcionários, independentemente de cargo e necessidades individuais. Há quem inclua o coaching até em programas de estágio. Será que essas companhias não passaram do limite?

Segundo os especialistas, o “fenômeno coaching” é reflexo das mudanças que aconteceram no ambiente e no modelo de trabalho nas últimas décadas. Diante da forte pressão por resultados e do ritmo cada vez mais acelerado, lidar com as emoções dos funcionários tornou-se um enorme desafio.

“Todo mundo tem MBA e pós. Existe uma overdose de competências técnicas, mas há também um déficit de competências emocionais. O grau de infelicidade é alto e as pessoas estão sobrecarregadas”, diz José Augusto Figueiredo, fundador da ICF no Brasil e membro do conselho na América Latina. “Diante disso, o RH não sabe o que fazer e manda todo mundo para o coaching.”

E aí a história já começa erra­da. O coaching nunca pode ser empurrado ao funcionário goela abaixo. O profissional tem de ter o desejo de passar por essa experiência e estar comprometido com a mudança. Se não for assim, o método não terá efeito e a empresa vai jogar dinheiro no lixo.

“O coach faz perguntas e provocações. Ele instiga a reflexão. Mas o desenvolvimento só acontece de fato quando a própria pessoa tem o insight”, diz Vicky Bloch, sócia da consultoria em ­coaching Vicky Bloch Associados.

Não confunda o coach com o processo de coaching

Outro erro comum é acreditar que é possível fazer coaching dentro de casa. O RH cria um programa interno para a liderança, empurra um conteúdo raso com ênfase no tópico “feedback” e, após algumas semanas, transforma todo chefe em líder coach, obrigando-o a separar algumas horas do dia para conversar com seus subordinados mais problemáticos.

Cuidado. Se você está indo para esse la­do, saiba que está no caminho erra­do. O processo de coaching é bem diferente da função de ­coach, que o líder pode, sim, ter e até exercer naturalmente no dia a dia. Isso não significa, porém, que ele fará sessões específicas com os funcionários.

“Todo bom líder deve criar condições para que seu subordinado se desenvolva, dar feed­back e recomendar treinamentos. Isso é inerente à função e é bem diferente do coaching como intervenção”, afirma Vicky.

O americano Phil Sandahl, cofundador e diretor da Team Coaching International, especialista em capacitação de equipes, é mais enfático. “O coach nunca pode ser seu chefe”, diz ele. “Como você vai falar sobre suas inseguranças e fraquezas com seu chefe? Uma das bases do bom coaching é garantir confidencialidade e isenção.”

Além dos programinhas internos de coaching, outra moda corporativa é recorrer ao método para ajudar jovens funcionários, como estagiários e trainees, a amadurecer e ter uma postura mais profissional no ambiente de trabalho. Nesses casos, eleger um executivo mais experiente como mentor pode ser uma solução mais eficaz e até mesmo mais barata para trabalhar a questão.

“Ele pode contar experiências, passar a cultura da empresa e servir como referência”, diz Daniela Simi, diretora do Hay Group, consultoria em gestão de negócios. “Essa abordagem é muito mais efetiva para esse propósito.” Para a especialista, um bom coaching começa com a definição de metas claras, tanto para a companhia quanto para o profissional, além de critérios de avaliação.

“A transformação é individual, mas tem de estar alinhada à expectativa da empresa”, diz a executiva. Do contrário, corre o risco de virar terapia. 

Na Dow Brasil, empresa do ramo químico, o coaching só entra em cena quando os objetivos estão bem definidos. A Dow usa o método exatamente como e quando deve. Primeiro, escolheu o público certo. “Selecionamos pessoas nas quais queremos investir e que são críticas para a organização”, diz Susannah Thomas, diretora de RH da empresa.

Esses funcionários são identificados com base em resultados de avaliação de desempenho e liderança. Segundo, preocupou-se em saber se os candidatos estavam dispostos a abraçar a iniciativa. “Avaliamos se o profissional tem propensão a receber feedback e a aprender e se adaptar a novas habilidades”, diz Susannah.

Terceiro, entregou esse trabalho a um consultor externo, escolhido com base nas necessidades específicas e no perfil do executivo. A cada semestre, entre 2% e 5% do quadro de 130 líderes da empresa elegíveis ao processo participa desse tipo de intervenção, que dura cerca de seis meses.

O resultado, de acordo com a executiva, é positivo em 90% dos casos. Prova de que, quando usado com bom senso, para o público ideal e na dose certa, o coaching pode até ser con­si­derado um ótimo remédio.



Daniela Moreira, da VOCÊ S/A
fonte: Revista Exame


23-março-2015   -   Todo mundo quer contratar gerentes de projeto
Alex Julian, do Citibank: o gerente de projetos deve ter atitude de líder


Construir uma plataforma de petróleo, colocar um estádio de futebol de pé, fabricar um novo modelo de avião, levar ao ar um novo software corporativo. A rotina de um gerente de projetos inclui tarefas tão complexas e abrangentes como essas. É ele quem garante que tudo será entregue no prazo prometido, dentro do orçamento previsto, utilizando os recursos certos e com o mínimo de risco possível.

Em tempos de crescente pressão para se fazer mais com menos, a demanda por esse profissional está em alta no mundo todo. De acordo com o Project Management Institute (PMI), associação que reúne e certifica profissionais do setor, serão criados 13 milhões de novos postos para gerente de projetos globalmente até 2020.

Com Copa e Olimpíada no horizonte, reservas de petróleo no pré-sal a serem exploradas e obras de infraestrutura a todo vapor, o Brasil ostenta uma constelação de projetos a serem entregues.

O país tem a quinta maior demanda por gerentes de projetos do mundo. Nos próximos sete anos, serão necessários mais de 1,3 milhão de profissionais para dar conta do recado. “O capital investido nesses projetos é altíssimo e qualquer falha representa um prejuízo enorme”, diz Ricardo Triana, vice-presidente do conselho diretivo do PMI. 

Diante de tanta responsabilidade, a recompensa é alta. O salário médio de um gerente de projetos no Brasil, segundo levantamento do PMI, é de R$12.000 reais mensais. De acordo com a consultoria de recrutamento Michael Page, os contracheques variam de R$8.000 a R$18.000 reais, em média, mas é possível encontrar profissionais ganhando até R$50.000 reais.

“O que determina o valor é a experiência da pessoa e o quanto ela pode trazer de retorno para a empresa”, diz Lucas Toledo, gerente executivo da Michael Page. “Em um grande projeto, como uma mina, por exemplo, uma entrega antecipada significa uma economia de milhões.” 

De olho nesses potenciais benefícios, a Rolls-Royce, que opera nas indústrias naval, de energia e defesa civil, entre outras, firmou uma parceria com a Universidade de Manchester para trazer ao Brasil um programa diferenciado de formação de gerente de projetos. A iniciativa nasceu no Reino Unido, em 1999, de uma parceria entre a universidade e a empresa, e foi replicada apenas em outros dois países: Estados Unidos e Singapura. 

No exterior, o programa de mestrado já capacitou mais de 400 alunos — 148 deles funcionários da Rolls-Royce. A iniciativa de trazer o programa para o Brasil partiu da Universidade de Manchester e foi abraçada pela Rolls-Royce, que patrocinará integralmente o custo de R$60.000 reais por aluno para matricular seus funcionários no curso.

A primeira turma deve iniciar o programa até meados de 2014 e as aulas serão oferecidas em parceria com uma instituição acadêmica brasileira — a universidade inglesa está em negociações com Fundação Getulio Vargas, Universidade de São Paulo e Coppead (da Universidade Federal do Rio de Janeiro). Empresas parceiras da Rolls-Royce, como Petrobras, British Gas e Embraer, também serão convidadas a matricular alunos no programa. 

Essa não é uma iniciativa isolada. Segundo o PMI, o volume de cursos voltados a capacitar gerentes de projetos em universidades brasileiras cresceu 80% nos últimos cinco anos. Mesmo assim, as certificações ainda são uma importante porta de entrada para quem quiser ingressar nessa carreira. O objetivo delas é comprovar os conhecimentos técnicos e a experiência dos profissionais da área.

Há diferentes níveis e modalidades, com diversas entidades certificadoras no mercado. Na teoria, elas são mais um pré-requisito do que um diferencial. Mas, em alguns casos, acabam impactando na remuneração — de acordo com a Michael Page, uma certificação pode representar um aumento imediato de até R$2.000 reais no salário do profissional e ainda tem o potencial de abrir novas portas.

Outras habilidades

Mas, se a certificação ajuda a abrir portas, o sucesso de um gerente de projetos na carreira depende de um conjunto mais amplo de fatores. O conhecimento das ferramentas e das técnicas de gestão de projetos é só uma parte do pacote. Além da capacidade de aplicar esses recursos, o bom gerente de projetos precisa de habilidades interpessoais, como capacidade de liderança, comunicação, negociação e empatia.

“Saber lidar com gente é fundamental, pois quem entrega o projeto não é o gerente, é a equipe”, diz Alex Julian, de 35 anos, gerente de projetos, programas e portfólio do Citibank. Pós-graduado em gerenciamento de projetos pela Fiap e certificado em project management professional (PMP) pelo PMI, ele acredita que o bom gerente de projetos não é aquele que só controla planilhas, mas quem se comunica bem com o time, entende seus problemas e ajuda a resolvê-los.

“É fundamental conhecer bem todos os envolvidos no projeto para entender qual o tipo de comunicação ideal. Não adianta fazer um relatório gigante de andamento do projeto para um diretor que vai ler no Blackberry”, diz Alex.

Durante a implementação de um projeto de integração da plataforma de negociação da BM&FBovespa com a bolsa de Chicago, ele criou um jornalzinho impresso para comunicar o andamento do processo a todas as áreas envolvidas. “Isso fez com que pessoas que estavam lá no fim da cadeia, que estavam fora das discussões mas que seriam afetadas pelas mudanças, entendessem o que estava acontecendo e pudessem trazer contribuições”, diz Alex.

Situações extremas

A capacidade de lidar com a pressão é outro pré-requisito desse profissional. O brasileiro Ricardo Vargas, de 40 anos, diretor do Grupo de Práticas de Gestão de Projetos Sustentáveis do Escritório de Serviços de Projetos das Nações Unidas, sente isso na pele todos os dias.

“O papel de um gerente de projetos é sempre buscar eficiência. A diferença é que, na iniciativa privada, o fracasso significa perder dinheiro. Aqui pode significar vidas”, diz.

À frente de uma equipe de 300 gerentes de projetos e de um orçamento de 1 bilhão de dólares, ele é responsável por iniciativas que vão desde construir uma estrada no Afeganistão até erguer uma escola na África. “A pressão é 24 horas por dia. Ninguém liga para dizer que está tudo bem”, diz Ricardo.

A chave para o sucesso na profissão, de acordo com Ricardo — que antes de ser convidado para assumir o posto nas Nações Unidas liderou projetos de dezenas de bilhões de dólares em companhias privadas como Gerdau, Bradesco e Andrade Gutierrez —, é ter capacidade de liderança e visão do todo.

“O técnico não precisa ter sido o jogador mais brilhante. Ele tem de entender como o jogo é jogado e criar modelos de incentivo para que os jogadores trabalhem como um grupo, e não como um bando desordenado”, diz Ricardo.



Daniela Moreira, da VOCÊ S/A
fonte: Revista Exame


22-janeiro-2015   -   Como fazer alterações em um projeto (traduzido)

Nunca é divertido de se fazer mudanças, especialmente no meio de um grande projeto, mas às vezes a mudança é necessária. Pode haver pessoal que não estão trabalhando fora, ou o escopo pode estar errado ou mal definidos, ou, talvez, a programação precisa ser reformulado; todas estas coisas e outras podem causar mudanças no projeto. Há sempre uma chance de que a mudança vai ser prejudicial para o projeto e a equipe do projeto, de modo a mudar qualquer coisa em um projeto apenas por uma questão de mudança nunca é uma boa idéia. Os líderes devem considerar a questão sob todos os ângulos e solicitar sugestões de todas as partes envolvidas antes que eles podem até mesmo decidir se uma alteração é justificada. Se a mudança é realmente necessário para o projeto, em seguida, a seguinte lista de verificação ajudará a garantir que todas as bases estão cobertas como o gerente de projeto implementa a mudança (s).

Comunique-se (para cima e para baixo)

O primeiro passo é comunicar a próxima alteração no projeto. Esta comunicação precisa ir para cima e para baixo na cadeia. A equipe que trabalha no projeto devem estar plenamente conscientes da mudança e da razão por trás disso para que eles não estão trabalhando no escuro ou surpreendidos por algo no meio do projeto. As partes interessadas e gestão responsáveis ??pelo projeto precisa entender o que está acontecendo, também. Como os tomadores de decisão, eles precisam estar cientes de quaisquer alterações para que eles possam fazer o seu trabalho de forma eficaz. Ele pode ou não ser necessário obter permissão para cada alteração que é feita para o projeto, mas é importante que as partes interessadas sejam informados.

Documento (Everywhere)

Depois de comunicar o que está acontecendo no projeto, é hora de documentá-la. Pode haver uma atualização para o pessoal de planejar se houvesse uma alteração feita na estrutura da equipe, ou uma atualização para os planos de mitigação de risco, se você está mudando os aspectos do projeto para diminuir a probabilidade de certos riscos que ocorrem. A documentação do projeto deve permanecer atual de modo que todos dentro e fora do projeto ainda está trabalhando a partir de documentação atual. Se a documentação não é atualizada corretamente, então pressupostos e decisões sobre o projeto poderia ser feito erroneamente, que só pode levar a mais questões e problemas na estrada.

Agendamentos de atualização

O último passo na atualização de documentação do projeto deve ser a atualização do cronograma. Enquanto algumas mudanças podem não ter qualquer impacto sobre o cronograma de todo, é provável que algo que mudou em um projeto terá impacto sobre o cronograma. Se novos recursos foram adicionados, que mudar a carga de recursos do plano do projeto, ou o alcance foi limitado que remove tarefas, ou riscos foram mitigados que adicionar tarefas; o cronograma deve ser revisto em plena luz das mudanças para que as atualizações podem ser feitas e uma nova linha de base do cronograma publicado pelo projeto, se necessário.

Reflita sobre Lições Aprendidas

O último passo é refletir sobre o que foram as lições aprendidas a partir da mudança para o projeto. Podem as causas que levaram à decisão da mudança e os fatores que entraram na decisão ser identificado. Além disso, após a alteração foi feita, como foi o projeto impactados. Se houvesse quaisquer resultados negativos, esta é a hora de ser honesto e documentar que para projetos futuros. Esperemos que a mudança foi positiva e pode ajudar os projetos futuros começar com o pé direito, em vez de ter que fazer mudanças no meio.

Resumo

Quando se trata de fazer mudanças em um projeto, certifique-se de todas as mudanças são totalmente comunicada tanto para os membros da equipe e participantes.Alterações do documento para manter o atual documentação do projeto e evitar a tomada de decisão pobre com base em dados imprecisos. Em seguida, atualizar o cronograma do projeto para refletir o impacto das mudanças. Finalmente, pense sobre as lições aprendidas que poderiam ser proveitosamente aplicada a projetos futuros.

A maioria dos projetos encontrar mudanças durante o seu ciclo de vida; é como essas mudanças são manipulados que faz a diferença entre uma experiência positiva ou negativa para todos os envolvidos no projeto.



19-janeiro-2015   -   Os quatro estágios de recuperação de um Projeto (traduzido)

Os quatro estágios de recuperação de um Projeto


Por Kenneth Darter
Sinal de estrada lendo Road to Recovery


Se um projeto está em apuros, o gerente de projeto precisa trabalhar para recuperá-lo e obter o cronograma de volta nos trilhos. Felizmente, não é tarde demais para ainda cumprir os prazos e metas do projeto.

Execução de uma recuperação do projeto não é um divertimento ou uma tarefa fácil, mas estabelecendo uma faixa simples de seguir ajudará o gerente de projeto recuperar o projeto. E ele sempre se sente bem para salvar o dia em um projeto.

Trabalhando por estas quatro medidas irão ajudar o gerente de projeto facilitar a recuperação.

1. Identificação

O primeiro passo é identificar o problema. Você não pode sequer considerar a tentar recuperar um projeto que está em apuros, se você não sabe qual é o problema em primeiro lugar.

Embora possa parecer uma questão bastante simples para o diagnóstico, pode haver dificuldades para determinar a causa exata de colocar o projeto em risco, em primeiro lugar. Talvez os requisitos não foram definidos bem o suficiente, ou talvez o cronograma ditada pelo cliente era muito agressivo.

Entrevistas com a equipe do projeto e uma análise cuidadosa da situação irá ajudá-lo a identificar o problema e seguir em frente. Mas certifique-se para determinar a causa do problema.

Basta colocar um band-aid sobre os sintomas não vai ajudar neste momento.

2. Discussão

Depois de ter identificado o problema, é hora de discutir o assunto com as partes apropriadas e determinar o curso de ação que irá recuperar o projeto.

Isto pode não ser uma discussão fácil se as pessoas que você está discutindo com são parte do problema! É importante, no entanto, ter uma conversa franca e manter o debate centrou-se sobre o problema, não a pessoa.

O facilitador deve ter todas as informações à mão e ser capaz de contar a história de por que o projeto está em apuros. Essa discussão deve levar a uma solução que vai orientar o projeto de volta para cumprir suas metas.

3. Implementação

Depois de toda a discussão e análise, é hora de implementar a solução que irá recuperar o projeto.

A solução pode envolver a alteração da linha de base cronograma, a atualização do escopo do projeto ou até mesmo fazer uma mudança na equipe do projeto. A solução deve ser bem documentado e comunicado a todas as partes que serão envolvidos na recuperação do projeto.

Todos os passos para a recuperação deve ser cuidadosamente delineados e detalhado.Não deve haver dúvidas sobre o que precisa ser feito e quando isso deve acontecer a fim de colocar o projeto de volta nos trilhos.

Esta parte do processo de recuperação deve ser bem pensada-out e aprovado pela administração e o cliente. Dessa forma, a recuperação pode prosseguir sem mais delongas ou questões.

4. Re-base

Uma vez que a recuperação do projecto está a avançar, o gerente de projeto e do cronograma do projeto deve refletir o que está acontecendo para recuperar o projeto.

Tudo o que acontece na recuperação deve tornar-se parte do escopo do projeto e cronograma. Seguindo em frente, as tarefas da recuperação se incorporar ao trabalho do projeto. A re-linha de base do cronograma deve ter em conta as tarefas de recuperação e a mudança de datas vai para a frente após a recuperação.

Este é um excelente momento para reavaliar todo o projeto e determinar se alguma coisa precisa ser atualizado ou alterado para que o projeto não só procede, mas também bem-sucedida.

Resumo

Ao recuperar um projeto que está em apuros, identificar o problema, determinar como recuperar, implementar a sua solução e re-base a programação. Defina uma pista simples, com estas quatro etapas.

Recuperando-se de um projeto nunca é fácil ou divertido, mas com um pouco de cuidado e atenção, é possível dar a volta.

Afinal, nunca é ruim para ser a pessoa que salvou o dia.


fonte: ProjectSmart



15-janeiro-2015   -   PRÁTICAS E FATORES CRÍTICOS PARA DESENVOLVER A COMPETÊNCIA EM AGILIDADE NA GESTÃO DE PROJETOS


Neste post descrevo um resumo das práticas e fatores críticos para desenvolver a competência em agilidade no gerenciamento de projetos de inovação. Este foi o tema da minha segunda palestra oferecida no PMI Global Congress 2014. O título original da palestra foi: "Agility as a Team's Competence in Project Management: Thinking Beyond and Evidence from MIT – CEPE Global Survey".

Motivos_Agilidade_picComecei minha fala provocando os presentes no sentido de melhor entender o motivo pelo qual as organizações estão tão preocupadas em desenvolver agilidade como uma competência estratégica e operacional. O fato é que não tem pra onde correr! Existe uma corrida por inovação, concorrência, os clientes têm cada vez mais opções e buscam a melhor experiência que o produto ou serviço é capaz de proporcionar, o ciclo de vida dos produtos está cada vez mais curto e enxuto, novas tecnologias surgem a todo momento e estão em constante evolução.

Tudo isso é muito bom para desenvolver o senso crítico de que inovação é um caminho sem volta, mas é um balde de água fria na forma como as empresas e projetos hoje são organizados e gerenciados.Clay_pic

Planejar é fundamental, porém mais importante ainda é saber o momento de mudar e mudar rapidamente. Em projetos de inovação, o plano é um conjunto de hipóteses e por isso precisa ser "tirado do papel" e transportado para o mundo real o quanto antes. E por assim ser, essas hipóteses podem ser refutadas ou corroboradas. Quanto mais cedo conseguimos fazer isso melhor, pois iremos atualizar nossas hipóteses, nossos planos e voltar para a execução. É por isso que a agilidade é uma competência essencial atualmente.

Agilidade_picPara que a agilidade seja desenvolvida como uma competência na organização, em processos, portfolio e no nível de programas e projetos, é preciso um conjunto de ações e fatores que devem coexistir e estar integrados, em perfeita sintonia. Isso inclui processos, práticas e ferramentas, estrutura organizacional e fatores contextuais, e mais, as habilidades, atitudes e conhecimentos das pessoas que formam os times de projetos de inovação. As características de um time de projetos de inovação são várias e isso é matéria para um post dedicado. Aqui, quero focar em algumas poucas práticas e fatores críticos que certamente contribuem para a agilidade.

Práticas que favorecem o desenvolvimento da Agilidade

Usar Desenvolvimento Iterativo

Usar iterações ao invés do modelo de fases organizadas linearmente com planejamento, execução e controle em espaços de tempo longos. Iteração também requer planejamento, execução e controle, mas é feita em um ciclo mais rápido, também com restrição de tempo e em muitos casos recursos. O foco está em atividades e entregas de maior valor para o projeto, cliente ou organização para aquele período e grau de conhecimento sobre o produto, tecnologia e hipóteses do seu plano. Iteração também significa que, ao final da mesma, o time seja capaz de entregar resultados parciais do produto, ou versões do produto, ou testes e protótipos com baixo grau de fidelidade no início e que irá aumentar com a evolução do conhecimento sobre o produto. Quanto maior for a capacidade do time de entregar partes do produto, protótipos ou resultados tangíveis, melhor para a agilidade. Pra quem ainda tem dúvidas sobre como aplicar desenvolvimento iterativo em projetos de inovação eu pretendo escrever um post exclusivo para explicar esta prática.

Envolver o cliente ou usuário ou representante de mercado

É preciso ter um ambiente de co-criação e colaboração contínua. Não adianta levantar requisitos, falar com seu cliente e desaparecer, e voltar 6 meses depois com uma proposta ou solução de produto. Não vai funcionar. Veja aqui os principais insights do PMI Global que falo um exemplo desse cenário. Quanto mais frequente a interação com o cliente ou usuário e seu envolvimento de forma ativa e comprometimento no projeto ou programa, melhor para a agilidade. Envolvimento do cliente em um processo de co-criação é sem dúvida um diferencial de abordagens que levam a melhor desempenho em agilidade. Há uma discussão sobre isso e exemplo de um método para a criação da visão do produto em meu livro.

Promover encontros frequentes entre os envolvidos no projeto

Na prática isso significa que os encontros entre membros do time de projeto, gestores estakeholders não deve ser resumido ao encontro mensal de "status do projeto". Esses encontros, mesmo que informais, devem ocorrer com maior frequência e ajudam na comunicação, troca de ideias e discussão de problemas ou oportunidades no projeto. Esses encontros podem trazer maiores benefícios se forem feitos de frente com painéis visuais com informações atualizadas sobre o projeto e produto em desenvolvimento. Muitas empresas, especialmente as que adotam métodos ágeis, investem em painéis (quadros) visuais e colocam esses quadros bem próximos das equipes, no melhor caso, exatamente na mesma sala (ambiente) em que a equipe está trabalhando para fomentar e apoiar tais discussões.

Fatores Críticos da Agilidade

A Agilidade não depende somente de adotar determinadas práticas, técnicas ou ferramentas. Existem fatores internos e externos chamados de Fatores Críticos da Agilidade (Agility Critical Factors) que precisam ser observados.

Times pequenos, co-localizados e 100% dedicados 

É obvio que isso tem um custo elevado para algumas organizações mas não podemos negar os fatos. Encontrei esta evidência em minha pesquisa sobre agilidade em uma amostra global de empresas e trata-se de um tema estudado por outros cientistas na área organizacional, comportamental e desempenho de equipes. Não existe um número mágico, porém um "time pequeno" pode ter entre 5 até 12 pessoas. Por exemplo, para algumas organizações 18 pessoas é considerado um time pequeno e isso vai depender da complexidade do produto e objetivos que este time tem que alcançar no projeto, fase ou entrega. Você deve pensar em como estruturar o seu produto e o desenvolvimento de tal forma que consiga ter várias equipes pequenas trabalhando em sistemas, subsistemas ou entregas do produto, ao invés de ter uma equipe com 50 pessoas trabalhando simultaneamente em diversas entregas ou atividades do projeto. Claro que isso não é simples de fazer mas é uma opção e se a organização for capaz de modularizar seu produto de forma que o desenvolvimento possa ser de certo modo individualizado, você conseguirá melhores resultados.

Proximidade e disponibilidade do cliente ou usuários 

É óbvio que se você deseja que o seu time de projetos e sua organização interaja com clientes e usuários, é preciso que os mesmos estejam próximos geograficamente, disponíveis e comprometidos com o projeto. Existem diversas tecnologias que facilitam uma reunião à distancia, mas nada substitui todos presentes em uma sala discutindo o projeto, olhando protótipo, "experimentando" o produto. Existem desafios que estão relacionados com o tipo de produto ou tecnologia que está em desenvolvimento. Por exemplo, o time de projeto que desenvolve um microchip não terá muita interação com o usuário final do produto, apenas com o cliente que irá colocar esta tecnologia em computador ou outro equipamento eletrônico. O mesmo pode ocorrer com projetos desenvolvidos para consumo ou serviços. Mas sempre há uma maneira criativa de verificar se o que está sendo construído será aceito pelos clientes, usuários e mercado.

Um exemplo bastante interessante é o caso da empresa fundada por Drew Houston, o Dropbox. Drew teve uma ideia simples mas muito eficiente. Ele buscava uma forma mais concreta de se obter uma avaliação do potencial do seu produto, ou uma versão mínima contendo as principais funcionalidades do produto, chamada também de MVP (Minimum Viable Product), e assim ter uma visão mais completa e verdadeira das chances de sucesso da futura empresa e do produto.

Ao invés de criar questionários explicando o produto e perguntar ou conversar com potenciais clientes sobre a percepção sobre a utilidade do produto, ou mesmo passar mais tempo investindo na versão final do produto para ser lançada no mercado, ele resolveu fazer um vídeo simples, banal, explicando algumas das principais funcionalidades da ferramenta em sua versão beta.

O vídeo foi produzido com o objetivo de demonstrar o produto para os usuários iniciais de comunidades de usuários especialistas que sempre são os primeiros a descobrir e testar novas tecnologias, chamados também de "early user adopters". No vídeo, Drew mostra como usar a ferramenta e executa diversas atividades, gravando os movimentos feitos em seu computador como se você mesmo estivesse operando o sistema. O vídeo foi viral e no final ele deixou umlink dizendo para quem tivesse interesse se cadastrar para receber a versão beta do produto. Ele recebeu milhares de cadastros em poucos dias. Isso provou pra ele que o produto realmente tinha potencial e despertava o interesse de usuários. Daí pra frente virou caso de sucesso.

Existe uma matéria no site Techcrunch que vale a pena ler e ver os vídeos originais.

Experiência em projetos similares, atitude positiva frente às mudanças

A experiência em projetos é importante para o sucesso em qualquer que seja a indústria e empreendimento. Porém, existem projetos com maior e menor grau de inovação, desafios tecnológicos, riscos, incertezas, dinâmica organizacional de trabalho, contexto do produto, relacionamento com stakeholders, tipos de clientes, etc. Projetos inovadores possuem uma dinâmica diferente de desenvolvimento e é por esse motivo que quanto mais a equipe e o gestor estiverem expostos a este contexto maior será a possibilidade de se desenvolver a agilidade como uma competência, adotando-se as práticas e ferramentas adequadas para cada contexto e situação.

A atitude e experiência do time combinada com o maior tempo de trabalho em conjunto contribui para solucionar problemas de forma mais rápida. As soluções serão mais completas e criativas e cria-se uma maior tolerância aos riscos e incertezas, permitindo que o time desenvolva uma atitude proativa, um comportamento empreendedor frente aos problemas que parecem complexos e sem solução viável.

Como próximo passo, tente verificar alguns desses fatores críticos e outros em sua organização e veja a possibilidade de adotar uma das práticas mencionadas.

Até o próximo post!

Grande Abraço,

Edivandro


fonte: BlogMundoPM



05-janeiro-2015   -   ESCOPO DO PRODUTO VS ESCOPO DO PROJETO

Um fator crítico de sucesso nos projetos é a definição do escopo (Críticas ao Escopo). Mas o que é “escopo”?

Utilizando a definição do Guia PMBOK®, escopo do projeto é “o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.”

Em outras palavras, o escopo delimita o que vai ser feito pelo projeto e o que não vai ser feito (fora do escopo). Escopo do projeto, portanto, compreende todo o trabalho necessário, bem como as entregas do projeto.

Por outro lado, temos o escopo do produto, que são suas partes e componentes. O escopo do produto descreve o que vai ser entregue, podendo ser um sistema, subsistemas e componentes. As especificações e os requisitos delimitam o escopo do produto.

As Figuras 1 e 2, a seguir, ilustram bem a diferença. Na Figura 1, temos a Estrutura Analítica do Projeto AllMar-VANT. Trata-se de um projeto fictício para construir uma aeronave não tripulada. Os documentos do projeto (Termo de Abertura, Plano de Projeto etc) estão no livro Manual do MS-Project 2010 e Melhores Práticas do PMI®.

Figura 1 – Escopo do projeto (Trabalho, Pacotes de Trabalho – Estrutura Analítica do Projeto)

Observe que existem várias entregas e pacotes de trabalho para construir o produto, que é um avião. Mas o que seria o escopo do produto? Seria o avião em si, suas partes e subsistemas, como podemos ver na Figura 2.

Figura 2 – Exemplos de Estrutura Analítica do Produto ou Árvore do Produto

Para saber mais sobre árvore de produto, leia Uma Proposta de Modelagem de Lista de Materiais (Scielo). Interessou-se por desenvolvimento de produtos? Leia também A Evolução dos Modos de Gestão de Desenvolvimento de Produto.


fonte: blog.mundopm.com.br



01-janeiro-2015   -   Uma Breve História da Metas "SMART"

Seja em negócios ou em sua vida pessoal, ter um objetivo lhe dá algo para trabalhar. Ele empurra para a frente e fornece um lembrete constante de que você deseja alcançar.Dá-lhe algo para se concentrar.

Gols fornecer a energia motivacional para continuar, mesmo quando a motivação é baixa.

Academia tem escrito muito sobre o assunto. De longe, porém, a técnica de definição de metas mais conhecido é SMART. O acrônimo nos encoraja a fazer metas específicas, mensuráveis, acordado (algumas pessoas usam realizáveis ??ou atingível), realistas e calendarizados.

Nesta história de metas SMART, eu olhar para onde a sigla veio, quem o desenvolveu, o que dizem os críticos e por isso tornou-se popular na gestão de projetos e planejamento de desempenho.

Já em fins do século 19, o renomado filantropo americano Elbert Hubbard percebeu que muitas pessoas não conseguiram em seus empreendimentos. Eles não falhou porque lhes faltava inteligência ou coragem, mas porque não organizar as suas energias em torno de um objetivo.

O que precisava era uma maneira de organizar seus esforços para melhorar suas chances de sucesso. Não foi até o final do século 20 que a ajuda chegou na forma de metas SMART.

As origens da SMART

É geralmente aceite que a sigla do SMART foi escrito pela primeira vez em novembro de 1981, em Spokane, Washington. George T. Doran, consultor e ex-diretor de Planejamento Corporativo para Washington Água Power Company publicou um artigo intitulado "Não há uma maneira inteligente de Escrever Metas e Objetivos da Administração". [1]

Em seu artigo, Doran fornece alguns esclarecimentos para os leitores sobre como aplicar a sigla do SMART:

'Como você escrever objetivos significativos? "- Ou seja, enquadrar uma declaração  de  resultados a  ser  alcançados, os gestores são confundidos por todo o verbal de seminários, livros, revistas, consultores, e assim por diante. Deixe-me sugerir, portanto, que, quando se trata de escrever objetivos eficazes, diretores, gerentes e supervisores só tem que pensar na sigla SMART. Idealmente falando, cada, departamento e secção objetivo corporativo deve ser: (SMART).

Muitas pessoas acreditam que as metas e objetivos eficazes deve incorporar todos os cinco elementos da SMART. No entanto, Doran explica, também deve ser entendido que a sigla sugeriu não significa que todos os objetivos escrita terá todos os cinco critérios.

Por exemplo, nem tudo vale a pena alcançar é mensurável. E um objetivo que você definiu para si mesmo não precisa ser acordado.

A definição do SMART

A SMART não tem um significado definitivo. Na verdade, as palavras dentro da sigla mudaram ao longo do tempo. E continuam a variar um pouco dependendo da pessoa usando o termo.

A definição original de Doran amarrado em cinco critérios.

  • Específico:  alvo uma área específica para a melhoria.
  • Mensurável:  quantificar, ou pelo menos sugerir, um indicador de progresso.
  • Atribuível:  especificar quem irá fazê-lo.
  • Realista:  afirmar o que os resultados podem ser alcançados de forma realista com os recursos disponíveis.
  • Relacionadas com a Time:  especificar quando o resultado pode ser alcançado.

Ele viu que por ajudar as pessoas a concentrar a sua atenção nessas cinco áreas, que iria melhorar suas chances de sucesso. Estes cinco elementos não são imutáveis. Ao longo dos anos, as pessoas têm substituído algumas das palavras originais com diferentes termos que atendam às suas necessidades específicas.

A sigla também se expandiu para incluir outras áreas de foco para a meta-setters. MAIS INTELIGENTE, por exemplo, inclui dois critérios adicionais:

  • Avaliado: avaliação de um objetivo para avaliar a medida em que ele foi atingido.
  • Avaliado: reflexão e adaptação de sua abordagem ou comportamento para alcançar um objetivo.

A popularidade da SMART

Metas SMART forneceram um quadro claro e simples para definição e gerenciamento de metas e objetivos. A sigla funciona bem; pessoas acham que é útil, essas qualidades só torná-lo popular.

Uma parte fundamental do seu valor é que a SMART leva as pessoas para o ato de se considerar de forma clara e definição de metas e objetivos, já que definem eles. Isto reduz o risco de criar um objectivo vago ou claro que é improvável que seja alcançado.

Facilidade de uso é outra provável razão para a popularidade de metas SMART. Metas SMART pode ser usado por qualquer pessoa, em qualquer lugar, sem a necessidade de quaisquer ferramentas ou treinamento específicos. Entretanto, escrever um objetivo SMART é fácil. Ater-se que é a parte mais difícil.

Certifique-se de que é algo que vai tirar você da cama de manhã, algo que impulsiona a sua paixão. Escreva suas metas SMART no papel. Mantê-los em seu bolso. Consulte-os com frequência para verificar se está a fazer progressos para alcançar seus objetivos.

Os críticos

Nem todo mundo vê metas SMART como uma força positiva na definição de objectivos.Os críticos argumentam que a técnica inteligente não funciona bem para objetivos de longo prazo, porque lhe falta flexibilidade. Eles sugerem que você poderia falhar em alcançar uma meta SMART longo prazo se as circunstâncias mudarem mais abaixo da linha.

Outros advertem que apenas fazendo uma meta SMART não é garantia de sucesso. Eles equiparar critérios inteligente para um exercício de caixa anual. Opositores sugerem ainda que a abordagem inteligente não promover o senso de urgência ou excitação necessário para ter sucesso. Especificamente, eles perguntam se a abordagem inteligente obriga você a agir em busca de seu objetivo ou cria inércia e sufoca a criatividade.

Resumo

Apesar de suas críticas, a abordagem inteligente mudou a nossa forma de definir metas e medidas. Dispõe de um quadro claro e simples. Sua popularidade continua a crescer, em grande parte porque ele fornece o elemento vital da organização que Elbert Hubbard viu falta em pessoas que falharam em seus esforços ao longo de um século atrás.

Uma nota de agradecimento é devido ao pouco reconhecido George T. Doran por nos apresentar um meio eficiente de organizar os nossos esforços em torno de um objetivo.

Seja em negócios ou em sua vida pessoal, bem pensado metas e objetivos ajudá-lo a alcançar o melhor resultado possível. Se você tem um objetivo que você realmente deseja alcançar, acho SMART. Verifique se o seu objetivo se torna realidade e não acabar em um cemitério de idéias não cumpridas.


fonte: projectsmart.co.uk



29-dezembro-2014   -   Lista de desejos de um Gerente de Projetos

À medida que fechar a porta a mais um ano, eu pensei que seria um bom momento para olhar para as cinco principais itens gerentes de projetos devem ter na sua lista de desejos para 2015.

O respeito de sua equipe

Ninguém tem o direito de receber o respeito de sua equipe; isso só pode ser conquistada por reputação ou ação. Dentro de gerenciamento de projetos, o respeito de sua equipe é essencial.

O que vai incentivar os membros da equipe a ir a milha extra, se eles não têm respeito por você como seu líder? Será que eles se preocupam com o projeto o suficiente para garantir o sucesso? Você deve dar o exemplo, e, em seguida, sua equipe vai seguir. Se eles respeitá-lo como um gerente de projeto, eles vão colocar no esforço extra necessário para garantir o sucesso.

Suporte Leadership

É difícil entregar qualquer iniciativa, produto ou serviço sem o apoio da alta administração 'uma das organizações. A maioria dos projetos de sucesso têm apoio liderança e campeões dos níveis mais altos. Se as pessoas na parte inferior da organização vão levar seu projeto a sério e ajudá-lo a ter sucesso, eles devem saber que tem o apoio do topo.

As pessoas certas

Todo o respeito e liderança apoio no mundo não vai entregar um projeto de sucesso;sua equipe faz isso. Ao selecionar uma equipe que você deve recrutar as pessoas certas, e por "direito" não quero dizer melhor. As pessoas certas para um projeto são aqueles que podem entregar o que é necessário, para a qualidade exigida, no prazo e orçamento. Procure por uma mistura de diferentes competências e habilidades aplicáveis ??ao seu projeto, e não apenas os diplomas que você nunca mais vai precisar.

Boa comunicação

Com todo respeito, apoio liderança e as pessoas certas você está bem em seu caminho para o sucesso do projeto. A única atividade que une tudo isso junto é uma boa comunicação. Sem ele, o projeto vai começar a deriva, e as pessoas perdem o interesse como o próximo projeto novo e excitante vem.

O desenvolvimento de bons canais de comunicação para manter todos atualizados e falando em conjunto é essencial. Por bons canais de comunicação, eu não quero dizer um relatório de status a cada poucas semanas; precisamos de muito mais. Precisamos de reuniões regulares da equipe para a discussão de riscos e questões; atualizar reuniões com as partes interessadas; demonstrações de trabalho em andamento e, claro, relatórios periódicos.

Sorte

Como diz o ditado, você faz sua própria sorte. Você deve fomentar um sentimento de otimismo e entusiasmo e em torno de sua equipe. Equipes negativos que constantemente olham por que eles não podem ter sucesso encontrá-lo torna-se uma profecia auto-realizável. As coisas vão mal, porque eles esperam que eles. Trabalhando com um senso de propósito e energia cria oportunidades e muitas mais possibilidades de soluções para os riscos e problemas. Esqueça todas as razões por que alguma coisa pode não funcionar. Você só precisa encontrar uma boa razão que vai funcionar.

Conclusão

Com estes cinco ingredientes essenciais no lugar, você estará bem em seu caminho para a executar projetos de sucesso. Sem eles, é questionável se você deve começar um projeto, em primeiro lugar. Pense nisso antes de tomar em seu próximo projeto e certifique-se que você tem esses itens passavam-off em sua lista de desejos.

Boa sorte em 2015!


fonte:projectsmart.co.uk



25-dezembro-2014   -   10 artigos mais populares do Projeto Inteligente de 2014
  1. A Tendências em Gerenciamento de Projetos Seis que Você Precisa Saber
    27 de setembro de por Duncan Haughey 
    Duncan assegura o primeiro lugar este ano, com a sua perspectiva sobre seis importantes tendências que moldam a profissão de gerenciamento de projetos hoje.
  2. Ensinar a sua equipe para lidar com Prazos
    08 de junho, por Kenneth Darter 
    deste ano vice-campeão de Kenneth descreve quatro conceitos cada gerente de projeto deve saber para ajudar o seu negócio equipe com prazos de um projeto.
  3. Como evitar 12 erros comuns na Project Management
    08 de novembro, por Duncan Haughey 
    Duncan examina por que tantas organizações executar projetos mal, listando 12 erros comuns em gerenciamento de projetos e como você pode evitá-los.
  4. Evitar o fracasso do projeto: Não é Rocket Science
    30 de agosto de por Duncan Haughey 
    Um velho favorito é retrabalhado como Duncan exorta-nos a colocar em prática medidas que abordam cinco áreas de problema comum para ajudar o sucesso do projeto seguro.
  5. Documentando Lições Aprendidas:? O que você aprendeu
    27 de julho de por Kenneth Darter 
    a meio da lista, artigo popular de Kenneth faz uma aparição, perguntando se você documentou suas aulas corretamente.
  6. Melhor Treinamento Usando o CRESCER Modelo
    24 de maio de por Duncan Haughey 
    seguida, Duncan explica como melhorar suas habilidades de coaching com o modelo GROW para ajudar coachees pensar sobre as coisas para si e siga em direcção a um melhor desempenho.
  7. Os quatro estágios de recuperação de um Projeto
    09 de novembro, por Kenneth Darter 
    Kenneth diz que, se um projeto está em apuros, o gerente de projeto precisa trabalhar para recuperá-lo e voltar à pista. Seus quatro medidas irão ajudar o gerente de projeto facilitar a recuperação.
  8. Dez Questões do Projeto fundamental para evitar - Parte 1
    14 de junho, por Brad Egeland 
    Não importa quão bem preparados estamos, há icebergs lá fora esperando para afundar nossos projetos. Comente estas 10 questões reconhecíveis e estar pronto para gerenciá-los.
  9. A paralisia de começar o projeto
    26 de julho de por Brad Egeland 
    Neste artigo, Brad fala sobre a paralisia que se sente quando se tenta obter o cronograma do projeto em ordem e tudo corretamente no lugar para começar.
  10. Estar preparado para o inesperado
    10 de setembro de por Kenneth Darter 
    Finalmente, Kenneth analisa a forma como os gerentes de projeto podem se preparar para problemas inesperados em um projeto.


22-dezembro-2014   -   Curso de formação de assessores e instrutores IPMA


 O Brasil lança o curso para instrutores reconhecidos pela IPMA. 

 O objetivo desta iniciativa é capacitar e disponibilizar à comunidade de gestão de projetos professores capazes de passar o conhecimento para o desenvolvimento da visão de competência do IPMA Competence Baseline.

 Essa iniciativa é parte do programa de desenvolvimento da IPMA no Brasil. 

 A parceria com o NPPG, Núcleo de Pesquisa em Planejamento e Gestão da POLI/UFRJ é de longa data, tendo em 2010 sendo o primeiro curso preparatório para certificação IPMA, e em 2013 o primeiro MBA em Gestão de Projetos das Américas a ser acreditado IPMA Registered Education Programme. 




10-novembro-2014   -   Quatro Chaves para o Sucesso do Projeto Gestor de Vendas (Traduzido)

A compra de produtos e serviços é uma atividade-chave em muitos projetos. Em grandes projetos onde os vendedores fornecem serviços complexos e de bens de alto valor, relacionamentos bem sucedidos com fornecedores fazer ou quebrar o sucesso do projeto. Se vinte e cinco por cento do seu orçamento do projeto ou tarefas são executadas por um fornecedor, então você precisa de adaptar uma abordagem de gestão de relacionamento.


Qual é a sua experiência?


Abordagens para gestão de relacionamento com o fornecedor variar de acordo com a organização. Algumas grandes organizações têm contratos de longo prazo com empresas como IBM e Microsoft. Nesse contexto, muitas vezes vê gerentes de relacionamento contrato a tempo inteiro na equipe. Se a sua organização tem gerentes de relacionamento, procurar os seus conselhos sobre como gerenciar os vendedores como você começar a trabalhar em seu projeto. Eles podem ter modelos, listas de verificação e outros ativos de processos organizacionais que podem ser usados para gerenciar o relacionamento.


E se a sua organização não tem experiência significativa com gestão de fornecedores ou contratos complexos? Você pode desenhar em vários recursos. O gerenciamento de projetos do Conhecimento (Guia PMBOK) inclui uma seção sobre os contratos e outro sobre gestão de stakeholders. Combinadas, essas áreas de conhecimento fornecer um ponto de partida positivo.


Infelizmente, alguns leitores a encontrar no PMBOK, são difíceis de interpretar, como está escrito de uma forma abstrata. Este artigo vai lhe dar os fundamentos do gerenciamento de um relacionamento com o fornecedor com sucesso.


Analisar os pontos fortes e fracos do fornecedor

Cada fornecedor tem capacidades diferentes, até mesmo fornecedores de commodities. Aproveite o tempo para entender os pontos fortes e fracos para que você possa definir as expectativas com o resto de seus stakeholders. Atuais e passados clientes do fornecedor são a melhor fonte de informações sobre as capacidades de um fornecedor para colocar sua rede interna para usar antes de falar com o fornecedor.


Dica: Use a sua rede interna para ver se alguém que você conhece tem experiência com o fornecedor.


Pontos fortes do fornecedor: Por exemplo, alguns fornecedores fornecer treinamento personalizado, enquanto outros simplesmente se referir a seus clientes a materiais de treinamento publicados. No caso dos pontos fortes, o fornecedor pode surpreender com você com novas abordagens que ajuda você a alcançar resultados rápidos.


Fraquezas Vendedor: Em alguns projetos, você pode acabar trabalhando com fornecedores que têm deficiências significativas. Por exemplo, o fornecedor pode rigidamente insistir em observar a letra do contrato. Esta abordagem pode retardar o andamento do projeto. Qualquer que seja a fraqueza do fornecedor, cabe ao gerente de projeto compreender a fraqueza e gerenciá-los.


Compartilhe The Big Picture com o fornecedor


Vendedores operar fora de sua organização que os coloca em desvantagem informações. Como resultado, o fornecedor não saberá caso de negócio do projeto, riscos significativos ou outras informações importantes, a menos que você diga a eles. Para obter os melhores resultados, compartilhar a grande imagem com o fornecedor no início do projeto.


Por exemplo, sua organização pode estar trabalhando duro para cumprir um prazo para o lançamento de um produto - tornando o desempenho do cronograma de extrema importância. Se você está contando com o fornecedor para entregar perícia crítica ou outras contribuições, reiterar o ponto que você está dependendo do fornecedor para entregar.


Em alguns casos, sua organização pode ter políticas que limitam o que documentos e informações que você pode compartilhar. Nesses casos, compartilhar o que você pode. Você pode não ser capaz de compartilhar a data de lançamento do produto, mas você ainda pode reiterar a importância de entregar a programação.


Realizar relatórios periódicos sobre o desempenho do vendedor


Os gerentes de projeto compreendem a importância de monitoramento e relatórios para garantir o sucesso do projeto. Aplicando monitoramento de fornecedores representa um desafio especial porque são externos à sua organização. Para os fornecedores significativos, existem duas grandes abordagens de monitorização fornecedor: relatórios baseados contratuais e relatórios de não-contratuais.


Relatórios baseados contrato são uma característica comum em contratos empresariais. O vendedor pode ser obrigado a emitir relatórios mensais e estatísticas (por exemplo, "número médio de dias para responder aos pedidos de apoio ao cliente"). Informação quantitativa pode ser analisado usando o Microsoft Excel, Microsoft Access e outros softwares. Se o contrato especifica sanções em caso de atingir determinados níveis de serviço, acompanhar de perto esses relatórios torna-se ainda mais importante.


Relatórios com base não-contrato pode ser um desafio para implementar. Se o contrato com o fornecedor não tem requisitos de informação, o gerente do projeto terá que usar suas habilidades de liderança para obter relatórios. Uma abordagem é mostrar o fornecedor que os relatórios podem ser bom para eles. Por exemplo, você pode desenvolver um relatório cartão de pontuação mensal que inclui comentários positivos e negativos, dependendo do desempenho. Ao tornar claro que você vai reconhecer o bom desempenho do vendedor, o vendedor vai ver valor no monitoramento


Por ter conversas de desempenho periódicas com o vendedor, você gradualmente se fortalecer o relacionamento. Um relacionamento forte é um ingrediente chave para ir além da letra do contrato.


Vá além da letra do contrato


Contratos são ferramentas úteis para o vendedor e gerente de projeto para esclarecer as suas expectativas. No entanto, rigidamente insistir na letra do contrato - nada mais, nada menos - tem desvantagens significativas. Por exemplo, o projeto pode precisam urgentemente de mais equipamentos para resolver um problema e você pode não ter tempo para completar uma solicitação de mudança.


Se você construiu um bom relacionamento com o fornecedor, você vai desfrutar dos benefícios de flexibilidade adicional. A flexibilidade é uma via de mão dupla no entanto - o fornecedor vai esperar reciprocidade. A maioria das relações com os fornecedores começam como contrato focada - construção de confiança para superar a letra do contrato só acontece ao longo do tempo.


Bruce Harpham escreve sobre gerenciamento de projetos e liderança para o crescimento de TI gerentes de projeto na ProjectManagementHacks.com . Experiência do projeto de Bruce inclui governança de vários milhões de relacionamentos com fornecedores dólar em instituições financeiras e os principais projetos em universidades.

fonte: pmhut


06-novembro-2014   -   Brainstorming não funciona
Nos últimos 60 anos, o brainstorming tem sido uma das mais celebradas técnicas para estimular a criatividade entre os grupos. A única coisa que não falam é que ela não funciona. 
Mas por que não falam? Simplesmente porque não sabem!


Da sua festejada criação – no final dos anos 1940, por Alex Osborn, sócio da agência de publicidade BBDO – à constatação de que seu resultado era inferior até mesmo ao trabalho individual não se passou uma década.

Em 1958, alunos da Universidade de Yale foram divididos em grupos para resolver problemas que envolviam a criatividade. Em outro local, alunos recebiam as mesmas tarefas para trabalharem separadamente.

Aqueles que trabalharam sozinhos não só encontraram mais soluções, como estas foram consideradas, também, mais práticas e efetivas do que as dos que se reuniram em grupos. Quantidade e qualidade. Além de não potencializar o trabalho em grupo, o brainstorming prejudicava o desempenho individual.

Diversos estudos subsequentes tiveram resultados semelhantes, mas um em particular destaca-se do bolo: em 2003 um professor de Berkeley conduziu uma pesquisa tendo o trânsito de San Francisco como tema.

Enquanto um grupo seguia as regras douradas descritas acima, o outro era encorajado a discutir e criticar. Ao final, o brainstorming perdeu novamente – em quantidade e qualidade. A explicação sugerida pelo pesquisador é que as críticas permitem que as pessoas explorem a imaginação mais a fundo e que é dos conflitos de perspectivas que nascem as ideias imprevisíveis.

Quando se estimula a cordialidade e se evita o julgamento em uma reunião na qual a criatividade deveria ser o objetivo principal, a única coisa que se consegue é chegar a um acordo rápido, normalmente em torno de uma ideia medíocre, em um perigoso processo de groupthink.

E por que sua empresa ainda investe em brainstorming? Muito provavelmente porque ela não investe em suas Capacidades Organizacionais. Ela adota práticas obsoletas porque seu pensamento é obsoleto, não evolui, não se atualiza. Porque ela aposta em técnicas em vez de conceitos. E porque você se acostumou a isso.

fonte:administradores.com.br


04-novembro-2014   -   A LEI DE ASHBY, A TEORIA DA AGÊNCIA E A GESTÃO DE PROJETOS


Muito vem se discutindo na área de gestão de projetos sobre como tomar decisões mais acertadas e claras. A grande questão é como preparar gestores que sejam capazes de absorver grande quantidade de variáveis e interpreta-la a fim de gerar melhor produtividade e resultado aos projetos. O objetivo deste post é de levar ao grande público questões ainda pouco exploradas pelas ciências sociais aplicadas em seu impacto na gestão de projetos.

 

Complexidade é um tema que vem sendo cada vez mais abordado em suas aplicações na gestão de projetos. Dinâmicas de sistemas, sistemas complexos adaptativos, teoria do caos… o que tem em comum nesses temas é a grande quantidade de variáveis e a possível combinação dentre eles, o que torna a previsibilidade quase uma utopia.

 

Entender essa dinâmica pode levar muito tempo, e consumiria uma grande quantidade de esforço dos gestores de projetos, o que poderia a não levar a ganhos imediatos: fato esse que poderia gerar desinteresse imediato. Para buscar um inicio de entendimento para essa complexa teia de conhecimento, a lei que rege o entendimento dos sistemas de controle é o ponto de partida. A lei da variedade requerida, ou lei de Ashby, estabelece que um sistema de controle deve ter quantidade de variedade possíveis de adaptabilidade tal qual o sistema que ele quer controlar.

 

A redução de variedade para absorção de variedade é apontada como possível solução para lidar com a complexidade intrínseca dos sistemas de controle gerenciais, tendendo assim a facilitar a tomada de decisão de seus gestores.

 

Na gestão de projetos isso pode se manifestar através da aplicação de uma metodologia em gestão de projetos para uma organização. Embora um tamanho único provavelmente não sirva para ninguém na organização de forma completa, é viável a aplicação de procedimentos de forma a viabilizar o trabalho colaborativo. Isso é relevante quando observado o problema do principal–agente, dilema da agência ou também conhecida como teoria da agencia.

 

A teoria da agencia trata das dificuldades que podem surgir em condições de informação assimétrica e incompleta, quando um principal (patrocinador) contrata um agente (gestor de projetos). O problema de potencial conflito de interesses e risco moral, na medida em que o principal está, presumivelmente, contratando o agente para prosseguir os interesses do principal. Em gestão de projetos é comum que o gestor de projetos não esteja alinhado com os interesses do patrocinador, seja por falta de contrato psicológico, seja por não proximidade física.

 

Esse desalinhamento entre os interesses deu origem ao que é conhecido como gestão de partes interessadas. Neste caso a gestão de projetos, através da criação de um referencial de regras (plano de projeto) atua como agente regulador de diminuição de variáveis, ajustando o interesse das partes, auxiliando em sua gestão, colocando em prática a lei de Ashby.

 

A questão de como desenvolver uma metodologia de gestão de projetos que seja aceita e compreendida pelas partes é o grande desafio do gestor de projetos. Esse estabelecimento depende do contexto de negócio, das pessoas envolvidas no processo e das ferramentas que ele escolheu para minimizar a quantidade de variáveis a serem levadas em consideração na sua tomada de decisão, e consequente utilização dessas ferramentas como fonte de informação e base para comunicação do processo de gestão. Esse desafio deve levar em consideração o mapeamento das competências deste gestor levando em consideração as três variáveis supra citadas.

 

Face ao exposto, pode se perceber que a lei de Ashby é recorrente em um mundo onde a complexidade e a interação entre sistemas é cada vez maior, gerando assim uma quantidade de variáveis a serem levadas em consideração tendendo ao infinito. Para tratar dessa complexidade, a redução de variáveis é fato critico para a tomada de decisão do gestor de projetos. O desenvolvimento de uma metodologia pode ser o cominho para criação de uma estrutura clara de controle, que favorece em primeiro lugar o patrocinador da organização, tendo em vista que a teoria da agência é um fato consumado em estruturas organizacionais. Esse desenvolvimento deve envolver, por parte do gestor de projetos, o desenvolvimento de competências contextuais, comportamentais e técnicas em gestão de projetos com o fito de atingir os resultados para a organização e para si mesmo.


fonte: MundoPM



13-outubro-2014   -   7 Dicas para controlar seu email (traduzido)

Se você está lendo este post, então, como nós, você adoraria ter um bom guia sobre como utilizar de forma eficaz seu envio de e-mail.

Infelizmente nós não temos a fórmula perfeita para tal! No entanto, pensamos que seria bom partilhar algumas das melhores práticas sobre como usar e não ser usado por seu e-mail.

A chave é não deixar e-mail dominar seu tempo! Então não cair nestas armadilhas, podem ser grandes valias de tempo. Aqui estão sete dicas para gerenciar seu e-mail.

 1- Não use e-mail para discutir temas longos sem fôlego ou complexos.
Não faça isso! Use outros meios para se comunicar e de diálogar. E-mail não é um substituto para a colaboração e interação complexa. Lembre-se que muitas pessoas usam seus telefones ou pequenas telas para ler e-mails nos dias de hoje - quem quer se deslocar para baixo 10 vezes só para chegar ao ponto?

 2- Enviar e-mail exclusivo para as pessoas certas. 
Não deixe que sua equipe copie-o em todas as mensagens de emails e comunicação que acontece em seu projeto! Você já começa de forma demasiada sua caixa de e-mail (em média cerca de 150 e-mails por dia) e está sendo copiado em cada e-mail é um desperdício de seu tempo. Portanto, não deixe isso acontecer com você e não faça-o para os outros. Então, muitas vezes eu ouço a palavra "incluso" usado como uma muleta para copiar metade da equipe do projeto em e-mails que você não precisa ou quer ver.

 3- Desligue os alertas sonoros. 
Você não precisa saber toda vez que alguém sente a necessidade de copiar-lo em um e-mail. E outros em torno de você irão achar que é perturbador se não irritante ouvir sinais sonoros, zumbidos e sons bonito que anuncia que você acabou de receber mais um e-mail. Pense nisso como ligar a campainha silenciosa para o seu telefone.

 4- Fuja de assuntos pouco claros. 
Assuntos como "Reunião", "Pergunta", "Agenda" ou o pior de tudo "RE:". Estes assuntos vagos e imploram o destinatário que o abra para ver o que há na mensagem. O assunto mais claro, torna mais eficiente uma busca futura sobre determinado tema! Seja específico em seu e-mail linha de assunto e deixe o leitor saber do que o e-mail se trata.

 5- Não enviar e-mails tarde da noite ou no início da manhã OK,
Precisamos acabar com esta prática. ela envia uma mensagem subliminar ruim para as pessoas. Se você enviar e-mail para o seu cliente à meia-noite, eles acham que você está "de plantão" 24/7. Se você enviar e-mails em horas de folga para os funcionários, dará margem pode enviar a mensagem para achar que seu horário não segue regras. É esta a cultura que você quer ter para a sua organização? Agora, antes de seguir este habito, não estamos dizendo que não existem momentos em que você precise trabalhar até tarde e enviar os e-mails atrasados. Só não faça disso um hábito fora destas acessões!

 6- Escrever Melhor e-mails.
Então, quanto tempo você relê seus e-mails antes de enviar? As pessoas recebem tanto e-mail que seu e-mail de negócios deve estar para fora do lixo. Você deve se preocupar com o estilo, o tom, a gramática e a ação que o e-mail contém. Lembre-se sempre que o email tem uma vida longa. Uma boa dica sobre como escrever um e-mail é dar um passo atrás depois de ter escrito o e-mail, lê-lo como se estivesse sendo publicado no jornal local, e em seguida, clique em enviar, se você está confortável com esse pensamento.

 7- Organize sua caixa de entrada. 
Este é um conceito de produtividade essencial para qualquer gestor do programa. Se você já leu um livro sobre a produtividade pessoal, você vai saber que manter suas comunicações recebidas organizada é essencial para a gestão eficaz e tomar boas decisões.

Essas dicas são apenas um começo sobre como manter e-mail um aliado no seu tempo. Espero que este post ajude você a obter uma alça sobre o que pode ser melhor ou pior em ferramenta de gestão. 




06-outubro-2014   -   Lidar com Pessoas Difíceis
Todo lugar em que se trabalha, tem sua parcela de pessoas "difíceis". Estas são pessoas que parecem desfrutar do prazer de fazer alguns ao seu redor pessoas inferiores. Eles gritam, eles repreender os outros, e eles procuram encontrar defeito em tudo. Além de tudo isso, de alguma forma eles ainda sobem na cadeia de gestão e entram em posições de poder.

Encontramos várias técnicas para trabalhar com pessoas difíceis. Veja elas.

1- Manter a compostura - A pior coisa que um Gerenciador de Projetos pode fazer é reagir a uma situação, que irá capacitar a pessoa ainda mais difícil. Mantenha-se calmo.

2- Saiba o que os desencadeia - Esperemos que  outras pessoas possam nos aconselhar sobre gatilhos, caso contrário torna-se um (doloroso) processo de aprendizagem. Identificar esses gatilhos irá permitir-lhe adaptar a sua abordagem para ser conscientes deles.

3- Concentre-se nos fatos - As pessoas têm dificuldade em debater os fatos e desta forma a conversa centra-se na relação que o próprio povo.

4 - Jogue com seus egos - Embora este tipo de desculpa seu comportamento, jogando ao seu ego é geralmente uma boa maneira de ganhar o seu apoio.

Se você possui outras técnicas, por favor compartilhá-las. Enquanto nós tivermos que trabalhar com pessoas, sempre haverá pessoas difíceis e vamos ter de lidar com eles.


02-outubro-2014   -   Perspectivas sobre o tempo!
Alguma vez você já se perguntou por que algumas pessoas estão sempre atrasados para reuniões ou por que algumas pessoas ficam chateadas quando você está atrasado, mas há outros  que não se preocupem muito ??

As hipóteses são que você está lidando com pessoas que vêem o tempo de forma diferente. Para alguns, o tempo flui a partir do futuro para o presente e para o passado a uma taxa constante; nossos planos para amanhã tornam as ações de hoje e, depois em memórias de tempos passados. Outros vêem o tempo como um rio carregando-os para a frente para um futuro incerto.

Enquanto todo mundo está ciente dos três elementos de tempo; o passado, o presente e o futuro; diferentes culturas ver estes três aspectos do tempo de maneiras diferentes. Do ponto de vista físico, o tempo corre do futuro para o presente e para o passado a uma taxa constante de 60 minutos a cada hora para todos nós (a menos que você quiser trazer a física quântica à relatividade na discussão), mas isso não significa que todos concentram-se em três elementos de tempo da mesma forma.

Culturas da Europa Ocidental, incluindo Austrália e América do Norte tendem a ter um forte foco no futuro - o que está acontecendo no presente é focado em garantir um bom resultado para o futuro. O passado é relativamente sem importância - "você não pode mudar a história".

As culturas com um foco presente deixam de ir ao passado, não se preocupando com o futuro e desfrutando plenamente da experiência do presente. Este foco pode ser uma experiência maravilhosamente relaxante como qualquer pessoa que tenha praticado yoga ou meditação sabe, mas também pode levar à necessidade de gratificação imediata e de curto prazo, retornos, traços de muitas "culturas juvenis".

Algumas sociedades mais tradicionais (por exemplo, aqueles encontrados na África, Ásia e sul da Europa) tendem a ter um foco no passado. Estas culturas são baseadas no passado, o que somos hoje é o resultado do trabalho de gerações anteriores, por conseguinte, que estão focados em preservar sua história, respeitando mais velhos da família e da sociedade. Para eles, o presente é uma continuação do passado, e não há muito sentido em se fazer muito planejamento para um futuro incerto. Nestas sociedades, a visão ocidental do tempo como uma função estritamente linear de segundos, minutos, horas, dias é visto como muito restritiva e limitante.

Ciente de que as perspectivas diferentes podem ajudar a compreender por que as pessoas diferentes gerem o tempo de forma diferente. Por exemplo, alguém com um forte foco presente, ancorado pelo passado vai considerar a sua atual discussão ou outra atividade que eles estão envolvidos em tão importante e gostaria de ver limitando sua interação atual com um colega respeitado como inadequado simplesmente ser 'on time' para um futura reunião. Se esse encontro é organizado por uma pessoa olhando para a frente com um forte foco no tempo, haverá problemas.

Uma maneira de apreciar onde você e sua equipe estão no 'túnel do tempo' é usar de Tom Cottle Teste Círculo . Para usar o teste,  use uma folha de papel e pense no passado, presente e futuro, sendo cada um representado por um círculo. Desenhe três círculos na página, organizando os círculos da forma que melhor mostra como você se sente sobre a relação entre o passado, presente e futuro. Use diferentes círculos do tamanho para indicar importância relativa e separada ou sobrepor os círculos dependendo da quantidade de influência que cada um tem sobre os outros. Quando tiver terminado, etiquete cada círculo para mostrar qual é o passado, qual o presente e qual o futuro.

Aqui estão dois exemplos:
Perspectivas sobre o tempo

Os "círculos roxos" representam um forte foco futuro com o presente de alimentação em alcançar resultados futuros - há pouca conexão com o passado. Isso pode ser normal para um monte de tempo conscientes gerentes de projetos "ocidentais".

Os círculos azuis mostram um forte foco presente firmemente enraizada em experiências e tradições passadas. O presente é um pouco mais importante do que o passado, mas o futuro não está realmente conectado ao presente e de menor importância. Não espere que alguém dessa cultura para chegar a tempo para as reuniões!

O foco da gestão ocidental / projeto no tempo podem ser eficazes, mas também pode ser perigoso. O estresse da falta de um prazo iminente pode afetar a saúde das pessoas, levá-los a sacrificar seus relacionamentos e levar a cortes curtos em qualidade e oportunidades perdidas. Será que realmente vale destruir valor por de-escopo de um projeto apenas para atingir um prazo (especialmente se for artificial)? Uma visão mais equilibrada pode significar o "prazo não for cumprido", mas também pode significar que há oportunidades para entregar 100 por cento do escopo, identificar valor adicional oculta, e manter uma equipe de projeto mais saudável e feliz. A resposta ideal depende das circunstâncias do projeto eo foco tempo dos principais interessados.

A diversidade cultural deve ser encorajado, mas se você quiser o melhor proveito da sua equipe diversificada todos precisam abraçar as oportunidades diferentes visões de "tempo" pode trazer para o seu trabalho. Continuamente empurrando para a frente para conseguir prazos artificiais podem destruir as oportunidades de aprendizagem reflexiva e valor, criando idéias, mas essas oportunidades necessárias para ser equilibrada com a necessidade de "fazer as coisas".

fonte: projectaccelerator


18-setembro-2014   -   Três passos para um melhor relacionamento com o cliente (Traduzido)
Sem dúvida, a relação com o cliente é importante para o nosso negócio. Independentemente de saber se somos consultores independentes, trabalham para uma partida, ou trabalhar para uma grande empresa estabelecida, as formas pelas quais interagimos com os clientes são de primordial importância. 
O índice de aprovação dos nossos clientes de nós (no entanto oficial ou não oficial que pode ser) é muito importante para a nossa capacidade de realizar negócios em andamento com eles, para receber boas referências deles e, possivelmente, até mesmo para manter uma boa reputação em nossa indústria. 
Relações, tanto de clientes bons e maus pode afetar vários aspectos do nosso negócio. Com a proliferação das mídias sociais, tornou-se cada vez mais importante para nós examinarmos a nossa posição nesta área, para interagir com os clientes e com a comunidade de usuários (se aplicável), e para resolver rapidamente os problemas negativos que possam surgir. A mídia social pode vir a ser o nosso melhor amigo ou nosso pior inimigo.
Se você encontrar-se desafiado por relações com os clientes ou simplesmente procuram maneiras de melhorar suas relações com os clientes atuais, tenha em mente as seguintes três coisas que eu tento fazer o que eu interagir com clientes e consumidores, chegar aos potenciais novos clientes ou gerenciar compromissos para clientes atuais:


Passo 1: Pessa aos clientes para dar um feedback sobre o seu desempenho

Periodicamente perguntar a seus clientes um feedback sobre o seu desempenho. Diga-lhes que você se importa com o seu desempenho e como isso afeta eles. Se eles respondem com observações críticas, não fique na defensiva. É importante para que você possa ouvi-los. Seus comentários críticos vão incentivá-lo a ter um melhor desempenho ou o levará para a percepção de que este relacionamento com o cliente particular, não é um bom ajuste. De qualquer forma, as informações que o cliente fornece pode ser útil.


Passo 2: Informe-se sobre as necessidades dos clientes

Pergunte aos clientes como eles estão fazendo. Isso proporciona uma excelente oportunidade para descobrir maneiras de preencher uma nova necessidade de um cliente pode expressar e pode gerar uma nova fonte de receita para você. Se você perceber a necessidade que o cliente possa ter, mas ele ou ela não expressou isso em seu próprio país, então você pode sugerir. Ao fazer isso, eu descobri novos serviços que podem oferecer. Além disso, através da descoberta de uma nova necessidade de um cliente que você pode preencher fornece-lhe com um novo serviço para oferecer o próximo cliente. Por favor, confie em mim; minha experiência tem mostrado que funciona.


Passo 3: Ofereça-se para dar aos clientes algo de graça

Não custa nada dar algo. No entanto, não dar nada grande, pois pode fazer com que você vacilar em sua capacidade de oferecer a este cliente ou a outros clientes. Se você dá algo de graça e isso afetar negativamente a sua capacidade de produzir, ela pode afetar outros aspectos do seu negócio. Mas dando algo afastado, como horas livres do trabalho, a criação de um novo relatório, um novo segmento de um serviço de SEO, ou publicidade gratuita que irá ajudar a obter o produto do cliente notou, irá percorrer um longo caminho no sentido de manter um já bom relacionamento ou consertar um relacionamento quebrado. Certifique-se de dizer ao cliente que você está dando-lhe este serviço de valor agregado para livre (ainda que sutilmente ou alto você fazer isso é com você), ao apresentar o dom gratuito.


Resumo

É impossível fazer todos felizes o tempo todo, mas você pode certamente fazer tudo ao seu alcance para dar aos clientes o seu melhor desempenho. Às vezes, isso significa ir a milha extra para eles, para que você mantenha-se acima de seus outros prestadores de serviços. Você provavelmente nunca vai experimentar arrependimentos por ter feito isso, e seus esforços nunca irão ganhar má imprensa. Quando ele funciona da maneira que deveria, ele vai lhe trazer um muito longo prazo, relacionamento feliz com um cliente que realmente precisa e valoriza os seus serviços e aprecia o fato de que você se preocupa com as suas necessidades e um bom desempenho para ele ou ela .


Questões a considerar:
 (1) Que maneiras que você encontrou para acelerar e garantir que seus clientes sabem que eles são importantes? 
 (2) Que medidas têm tomado ativamente ou reativamente para melhorar relações com os clientes?

Fonte: projectsmart


10-setembro-2014   -   Estar preparado para o inesperado (traduzido)
Uma das alegrias de trabalhar em projetos é que você nunca vai crescer entediado. Todos os projetos são diferentes, e cada um tem seus próprios problemas e ocorrências inesperadas. Mesmo se o mesmo sistema exato é implementada uma segunda vez, o projeto vai ser diferente: o cliente terá idéias diferentes, a tecnologia terá mudado ou os membros da equipe do projeto têm idéias diferentes sobre o sistema. Seja qual for o projeto é, o gerente de projeto deve sempre estar preparado para o inesperado em um projeto.

Nenhum plano é à prova de idiotas, e há sempre ocorrências que não foram pensadas antes que o projeto foi iniciado. Estes problemas inesperados podem rapidamente transformar um projeto de "verde" para "vermelho", diminuir a velocidade e, no pior caso ele parar de avançar. Enquanto os gerentes de projeto não pode criar políticas e procedimentos para todas as eventualidades que possam ocorrer durante o projeto, eles podem planejar para a maioria das possíveis contingências e criar processos e idéias de como lidar com esses problemas inesperados. A seguir estão algumas idéias e orientações para gestores de projetos a ter em mente ao se preparar para o inesperado.


Construir Contingência no cronograma

O primeiro passo para lidar com o desconhecido ocorre antes do início do projeto mesmo. Quando a agenda está sendo criado, não deve haver folga suficiente nele para contabilizar as contingências que acontecem durante o projeto. Um gerente de projeto pode adicionar um tampão no final do horário ou durante cada fase principal, ou o gerente de projeto pode durações das tarefas sobre-estimar. Esse tipo de planejamento de contingência no cronograma vai ajudar a todos a lidar com problemas inesperados ou problemas durante a fase de execução do projeto. O gerente de projeto pode até mesmo precisar colocar um tampão de contingência no âmbito e orçamento, além do cronograma.


Manter os recursos no pronto

Com contingência construído dentro do programa, o próximo passo é determinar o que as pessoas estão disponíveis para ajudar com problemas inesperados. É claro, essas pessoas não estão sentados em torno de apenas esperando que algo aconteça. Algumas dessas pessoas será atribuído ao seu projeto e alguns vão ser atribuídos a outros projetos. No entanto, ainda é importante para os gerentes de projeto a compreender antes do tempo em que eles podem puxar as pessoas de lidar com problemas com o projeto. A identificação dessas pessoas e como eles podem ser utilizados no projeto vai ajudar o negócio gerente de projetos com problemas no caminho.


Use um bom Playbook

Como qualquer bom treinador, um gerente de projeto precisa ter uma boa cartilha. O que acontece quando um líder-chave no projeto sai da empresa, o que acontece quando o cliente repensa a solução proposta, ou o que acontece quando o teste é executado ao longo do tempo determinado ou muitos defeitos são encontrados? Todos esses problemas gerais podem acontecer e acontecem em projetos, eo gerente de projeto precisa saber como ele vai lidar com isso. Será que ele vai olhar para o cliente para atrasar, ele vai atribuir mais recursos para o projeto ou ele vai contar com a gerência executiva para trabalhar com os problemas? Criando uma grande cartilha vai ajudar um gerente de projeto estar mais bem preparados quando os problemas acontecem.


Olhe para a história

O gerente de projeto também deve gastar uma grande quantidade de tempo a olhar para o que aconteceu no passado em outros projetos. Vendo os problemas e questões que aconteceram em seguida, vai ajudar o gerente do projeto estar pronto para os problemas inesperados que podem ocorrer no presente projeto. Entender o que funcionou eo que não fez nos outros projetos vão ajudar a tornar o caso para a contingência programada e ajudará o gerente de projeto a construir a sua própria cartilha e lidar com o inesperado.


Em conclusão, os gerentes de projeto não pode criar políticas e procedimentos para qualquer eventualidade que possa ocorrer durante o projeto; no entanto, eles podem planejar para problemas inesperados. É importante incluir alguma contingência em sua programação, identificar pessoas que podem ajudar em caso de problemas, criar uma grande cartilha e revisão e agir sobre as lições de projetos anteriores. Sendo preparar para o inesperado irá assegurar que você sabe como reagir no caso de surgirem problemas.

Fonte: projectsmart


11-agosto-2014   -   10 Qualidades de Parceiros de Negócios de Sucesso (traduzido)



Não muito tempo atrás, houve uma situação em que um parceiro de negócios era partem irregular pela empresa fazendo exigências que, francamente, não faz muito sentido. O problema não era o negócio, mas relutância por parte do parceiro de negócios para envolver adequadamente com o negócio e ajudá-los a formular uma abordagem realista no planejamento para o elemento de TI de seu projeto.

O papel de um parceiro de negócios é ajudar e orientar os negócios por meio de projetos, não para agradar a todas as suas necessidades, enquanto em pânico para fazer as coisas em uma escala de tempo razoável e arriscar a entrega de soluções sub-standard.

Muitas vezes, os parceiros de negócios são acenos ao negócio, colocando exigências descabidas em suas equipes e esperando alta qualidade em menos tempo do que o necessário; reclamando quando as expectativas não forem atendidas.

Então, o que é preciso para ser um bom parceiro de negócios ao mesmo tempo apoiar o negócio de forma eficaz?

Como um parceiro de negócios, é sua a responsabilidade de trabalhar em estreita colaboração com a empresa para ajudá-los a entender a abordagem que será levado para o seu projeto, a quantidade de trabalho necessária, bem como a complexidade desse trabalho. Eles não precisam de entender cada detalhe, mas eles precisam fazer para apreciar o esforço e as habilidades necessárias para completar uma determinada tarefa. Abaixo são as qualidades necessárias para parcerias de negócios bem sucedido.

Qualidades de um bom parceiro de negócios

  1. Bom comunicador: ser capaz de comunicar de forma clara e concisa, com as pessoas em todos os níveis. Bons comunicadores pedir esclarecimentos, se algo não é clara e pode colocar-se no lugar das outras pessoas.
  2. Confiável: fazer o que você diz que vai fazer, quando você diz que vai fazê-lo. A confiança é conquistada ao longo do tempo através de uma sucessão de boas experiências.
  3. Visão compartilhada e objetivos: o ponto em que nós compartilhamos a visão de que o futuro pode ser. Ele responde à pergunta: "O que nós queremos criar?"
  4. Altamente motivado e apaixonado: sentindo forte o suficiente sobre o projeto a persegui-lo com grande vigor e energia. Altamente motivados e pessoas apaixonadas são levados a trabalhar para o melhor resultado possível para os seus projectos.
  5. Boa solucionador de problemas: usando a lógica ea intuição para chegar a soluções. Boas solucionadores de problemas a resolver a causa raiz dos problemas e não apenas tratar os sintomas.
  6. Jogador da equipe: trabalhar bem com outras pessoas para fazer o que é necessário para atingir objetivos comuns. Bons jogadores da equipe são confiáveis, participativa e de cooperação com outros membros de sua equipe.
  7. Auto-confiante: acreditar em nossos poderes e julgamento de uma maneira que inspire confiança nos outros. Para ser auto-confiante é ter uma visão positiva e realista de si mesmo.
  8. A delegação eficaz: a capacidade de confiar nos outros o suficiente para ser um pouco preguiçoso e deixá-los fazer o trabalho sem muito controle e verificação.
  9. Execução Forte: com foco na estrada eo resultado que o cliente quer atingir. Isso significa criar um ambiente onde as pessoas podem trabalhar para fora como para entregar resultados.
  10. Empresas e consciência de mercado: ter um bom conhecimento sobre o negócio e os mercados em que se trabalha. Para isso, é necessário possuir a capacidade de falar com confiança sobre temas atuais e tendências futuras.

O que evitar ao Negócios Partnering

  • Aceitando prazos «falsos» impostas pelo cliente.
  • Fornecer estimativas de encaixe sob pressão em reuniões.
  • Cegamente aceitar mudanças de escopo de última hora.
  • Aceitando metas e objetivos mal definidos.
  • Cantos de corte para cumprir prazos irrealistas.
  • Tentando satisfazer todas as necessidades do cliente, não importa o quão mal aconselhado ou frívolo.
  • Tomando todo o crédito pelo sucesso e culpar sua equipe para as falhas.
  • Deixando a política ficar fora de mão e assumir os seus projectos.
  • Tornando-se na defensiva, se alguém questiona sua abordagem.
  • Esquecendo um toque de humanidade em sua busca para entregar a todo custo.

Em conclusão, a parceria de negócio não é sobre o salto quando o negócio grita, mas trabalhar em conjunto de forma colaborativa para alcançar os melhores resultados possíveis.



07-agosto-2014   -   COMPETÊNCIAS EM GESTÃO DE PROJETOS – IPMA COMPETENCY BASELINE

Sabemos que as habilidades interpessoais (soft skills) são um grande diferencial para os profissionais, não apenas na gestão de projetos. Daniel Goleman, em seu livro Working With Emotional Intelligence, descreve e destaca a importância dessas habilidades.

Não é que as habilidades interpessoais e a inteligência emocional sejam mais importantes do que o conhecimento técnico e a experiência (hard skills). Acontece que o tradicional QI (Quociente de Inteligência), sólidos conhecimentos técnicos e grande experiência profissional são pré-requisitos. Isto é, quando estamos falando de top performers, profissionais acima da média, todos eles se formaram em universidades de ponta, dominam conhecimentos técnicos e tecnológicos, falam mais de uma língua, dispõem de larga experiência profissional etc. Portanto, ter um currículo excelente é um pré-requisito para alçar vôos maiores, segundo Goleman.

Neste elevado nível de competência, habilidades e experiência, a inteligência emocional e a inteligência social são enormes vantagens competitivas. Goleman explica que os testes tradicionais (testes de QI, provas, vestibulares, SAT, certificações, exames etc) são o filtro objetivo para os top performers. Porém, os testes para habilidades interpessoais, como testes de personalidade e outros, não fazem parte da vida profissional e do currículo da maioria de nós.

Portanto, se você que avançar na sua carreira, primeiro dedique tempo e esforço suficiente para o desenvolvimento de suas hard skills (conhecimentos técnicos e experiência, sem os quais você não conseguirá avançar muito longe em nenhuma carreira. Em segundo lugar, dedique tempo para o auto-conhecimento e o auto-desenvolvimento, que trazem um grande diferencial competitivo para você.

Voltando às competências em gestão de projetos, neste post discutiremos o referencial de competências do IPMA (International Project Management Association). No próximo post, apresentaremos o framework de competências do PMI®.

Façam o download em ICB – IPMA Competency Baseline.pdf e Referencial Nacional de Competências do IPMA-BR.pdf

De acordo com o ICB, competência é resultante da combinação entre comportamento, habilidades, experiência e conhecimento. Neste sentido, o "olho das competências" foi dividido em competências técnicas, contextuais e comportamentais, descritas na figura a seguir.

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Figura 1 – Olho das competências (IPMABrasil.org)

Do ponto de vista das competências técnicas, o profissional de gerenciamento de projetos deve dominar as áreas de conhecimento envolvidas na gestão de projetos, bem como métodos, ferramentas e técnicas. O referencial de competências do IPMA destaca dois temas de extrema importância, muitas vezes negligenciadas nos projetos: Sucesso em Gerenciamento de Projetos e Partes Interessadas. Podemos vincular esses temas aos Objetivos e Requisitos do Projeto, sempre voltados à geração de benefícios e valor. A seguir, temos tradicionais áreas de comunicação, qualidade, escopo, tempo, custo, aquisições, riscos e recursos humanos (equipe). As fases, organização e estruturas de projeto, também devem ser dominadas pelo gestor de projetos.

Do ponto de vista das competências contextuais, o referencial de competências do IPMA é inovador e bastante completo. O profissional de gerenciamento de projetos precisa compreender o contexto em que seu projeto opera. Neste conjunto de competências, o gestor de projetos deve dominar temas como gestão de portfólio, de programas e de recursos, aspectos legais, ambientais e de saúde, modelo de negócios, finanças e operação da empresa.

Como eu sempre digo, todo projeto ocorre dentro de um contexto. Desconhecer ou ignorar esse contexto pode ser fatal. Já observou que alguns gerentes de projetos tem sucesso, enquanto outros fracassam tendo exatamente as mesmas condições (mesma empresa, mesmos recursos, projetos similares etc)? Por que isso acontece?

Projeto é uma perturbação no ambiente normal de operações da empresa.

Pela sua própria característica de ser temporário e produzir um resultado único, o projeto é uma perturbação no dia-a-dia da empresa. Imagine uma fábrica de plásticos. Seu objetivo de negócio é produzir e vender, sempre buscando reduzir seus custos e aumentar suas receitas. De repente, você é nomeado gerente do projeto de substituição dos equipamentos de aglutinação e extrusão, que constituem boa parte do coração da fábrica. Seu projeto vai parar a fábrica! Vai atrapalhar a produção… vai criar novos processos e procedimento e por aí vai. Portanto, tenha muito cuidado em identificar seus stakeholders (diretor da fábrica, gerente de produção etc) e mapear muito bem as expectativas. Invista tempo em compreender o contexto do seu projeto. Será que é melhor optarmos pela solução A ou B?

Solução A: vai trazer um ganho de produtividade de 20%, além de permitir flexibilidade para confeccionar novos produtos; exige 15 dias de parada total de fábrica e possui riscos de integração, não permite voltar à configuração original.

Solução B: vai trazer um ganho de produtividade de 15% sem adicionar a flexibilidade para confeccionar novos produtos; pode ser feita em paralelo com a configuração original dos processos da fábrica, mantendo os equipamentos atuais; exige uma parada total da fábrica de 48h; os riscos são baixos e há a opção de reverter para o uso dos equipamentos atuais.

Qual será a melhor solução? Depende do contexto do projeto! Depende de seus stakeholders e expectativas. Imagine que a fábrica não tem planos de adicionar novos produtos. Vamos calcular um custo de hora parada em torno de R$100mil. Isso significa que a solução A é R$31.200.000,00 mais cara que a solução B, considerando apenas a parada da fábrica… Além disso, os riscos… Por outro lado, imagine que a fábrica tem planos de adicionar uma nova linha de produtos com maior valor agregado. Suponhamos que a solução A resulte em R$3.600.000,00 em aumento de produtividade mensal e ainda produza um aumento de receita da ordem de R$4.200.000,00/mês com novos produtos. Aí vale a pena parar a fábrica 15 dias!

Obviamente, devemos considerar outros fatores, que não apenas os econômicos. Considerações ambientais, legais, trabalhistas, de negócios, estratégia organizacional e outras devem ser levadas em conta. Foi apenas um exemplo simplificado.

Finalmente, vamos às competências comportamentais apontadas no Referencial de Competências do IPMA. Essas competências refletem basicamente as principais habilidades interpessoais, tais como liderança, inteligência emocional e inteligência social. Sobre esses temas, coloquei várias referências no início deste post e links para outros posts. Além disso, recomendo fortemente que você faça um teste de personalidade, como MBTIDISC e outros…

Visitem o site do IPMA Brasil (www.ipmabrasil.org) e conheçam mais. Associem-se ao IPMA, pois se trata de uma organização mundialmente reconhecida em gerenciamento de projetos. Outra dica que eu já dei em outros posts é se associar a várias organizações (PMI®, IPMA, APMG). Quanto maior for a sua rede de contatos e quanto maior for o seu domínio em diferentes métodos, metodologias e frameworks de gestão de projetos, melhor preparado você estará para os desafios profissionais! Seja proficiente em várias "línguas" de gestão de projetos, como oGuia PMBOK® e PRINCE2™, por exemplo. Busque sempre novos conhecimentos.

Fonte: Blog MundoPM



06-agosto-2014   -   Fórum de BDI e Gerenciamento de Alteração de Escopo – Rio de Janeiro – 02/09/2014

  • Fórum de BDI e Gerenciamento de Alteração de Escopo – Rio de Janeiro – 02/09/2014

     

     

     

     

     

     

     

     

    Programação:

    14h – Abertura
    14h:30 – Gerenciamento de Alterações de Escopo (Pleitos / Claims) – Eng. Ricardo Delarue
    15h:30 – Coffee Break
    15h:45 – OT-004/2013, BDI e Encargos Complementares – Eng. Paulo Dias
    17h – Debate
    17h:30 – Encerramento

    Local: Clube de Engenharia – Av. Rio Branco, 124 – Centro.
    Inscrição: Site

    Metodologia do Fórum (Baixe aqui)





18-julho-2014   -   8 Dicas para Tratamento emoções difíceis (traduzido)


 Este artigo se expande em uma dessas habilidades em particular - a manipulação emoções difíceis. E para esclarecer ainda mais, isso não é diretamente sobre a manipulação de suas emoções (que você precisa para fazer isso também!). Como gerente de projeto, você deve manter a calma e o controle em todos os momentos. Trata-se especificamente sobre a gestão das emoções dos outros que estão em conflito.

Quando o conflito fica fora de controle e as duas pessoas ou partes em conflito não pode resolver a situação sem ajuda, as emoções muitas vezes pode criar uma barreira para a solução do problema em questão. É preciso quebrar essa barreira e neutralizar emoções fortes, a fim de entrar em um caminho sólido para resolução.

Um passo importante é ganhar uma compreensão das partes em conflito. Uma avaliação, tais como os pontos fortes ® Inventário Implantação (SDI) pode ajudar você a entender as posições e interesses antes do tempo. SDI tem uma força real na informação fornecida sobre como as pessoas se comportam em situações de conflito. Mas esse entendimento não é suficiente. Você vai precisar de ter sessões de trabalho para resolver efetivamente os problemas e emoções difíceis podem ficar no caminho. Tal como acontece com outras habilidades de resolução de conflitos, essas habilidades podem ajudar em qualquer situação que possa ser "comprometido" com emoções difíceis. Isso pode incluir o trabalho, tais como levantamento de requisitos, as negociações, e as situações de projeto.

Estas 8 dicas podem ser usados ??para neutralizar efetivamente emoções difíceis antes, durante e depois destas sessões de trabalho.

1 - Permitir Oportunidades para desabafar
Todo mundo quer e merece ser ouvido e compreendido. Às vezes é melhor apenas deixar que as partes em conflito desabafar um pouco. Se você acha que a ventilação juntos vai aumentar o conflito, tome as partes de lado uma de cada vez. Como eles "funcionar fora do vapor", você terá a oportunidade de guiá-los a uma solução mutuamente aceitável. Ao mesmo tempo, manter um nível adequado de controlo. Em algum momento, a ventilação precisa parar ea resolução de problemas deve começar. Que as partes sabem quando é hora de voltar para as principais questões na mão.

2 - Gerenciar sua reação - Ficar neutro
Como você ouvir a ventilação, certifique-se para não ser arrastado para a discussão ou problema. Neste ponto, você pode não ser capaz de discernir o máximo de informação útil, mas sua neutralidade ajuda a estabelecer o seu papel de "moderador confiável" no conflito. Você quer que ambas as partes para olhar para você como um guia para resolver os problemas.

3 - Use Escuta Ativa
À medida que as barreiras emocionais descer, você vai precisar de ouvir ativamente. Isso significa que você precisa:

  - Seja auto-conhecimento: Separe preconceitos e julgamentos; estar confortável com a situação.
  - Demonstre que você está envolvido através de contato visual e reconhecimento.
  - Ouça sem obstáculos: fazer perguntas relevantes além de reformular (para garantir a compreensão) e reformular (para remover o conteúdo emocional e negativo).

4 - Concentre-se em questões
As partes emocionais podem tentar culpar um ao outro ou aos outros. Mantê-los focados nas questões e não pessoas. Um foco em pessoas só serve para aumentar as emoções novamente. Isso vai evitar que o "ele disse, ela disse" tipos de argumentos do decorrente também.

Uma vez que o problema foi resolvido, pode ser apropriado para circular de volta privada e independente e descobrir se há processos ou recursos na organização do projeto, que precisa mudar.

5 - Clarificar com perguntas adequadas
Ao buscar clareza sobre as questões, você vai precisar de fazer perguntas abertas apropriadas. O que é apropriado?

Questões fechadas (aquelas que acolher uma resposta sim / não simples) foco em informações específicas e pode neutralizar as emoções: "Você gostaria que as coisas fossem diferentes?"

Foco em aberto em sentimentos e exploração mais ampla de questões: "Como você gostaria que as coisas fossem diferentes" Aqui é onde você deve se concentrar a maior parte de seus esforços.

Por favor, evite "porquês", pois pode escalar emoções. Perguntas como "Por que você quer que as coisas sejam diferentes?" Pode abrir os violentos emocionais novamente. Concentre-se em encontrar a solução, não a causa neste momento. Quando o conflito for resolvido, você pode voltar e privada e independente considerar a causa, se houver dúvida, a resolução será menor do que permanente sem esta etapa.

6 - Recompense o bom comportamento
Não se trata de recompensas tangíveis, e que você precisa para continuar a aparecer neutro. Mas quando as partes estão se comportando como esperado, não se esqueça de dar um simples reconhecimento ou elogio.

"É muito bom ver vocês dois trabalham bem juntos."

"Obrigado por fazer essa concessão."

7 - Negociar um Win-Win
Certifique-se de que ambas as partes entendem que você está trabalhando com eles para encontrar o ganha-ganha - uma solução que vai ser satisfatório para ambos. Inclinando-se longe deste pode causar explosões emocionais frescos, por isso tenha cuidado como você propor soluções.

8 - Fornecer apoio e tranqüilidade
Permaneça positivo e neutro ao longo da discussão. Que as partes sabem que você está lá para ajudá-los a resolver o problema. Se o problema é complexo, pode ser necessário para quebrar as discussões ao longo de várias reuniões. Que as partes sabem que você está lá no meio e que vai continuar a trabalhar com eles para encontrar uma resolução bem sucedida.


28-julho-2014   -   Documentação Lições Aprendidas: O que você aprendeu? (traduzido)

Ser capaz de documentar as lições aprendidas depois que um projeto ser completo (ou até mesmo no meio dela) é uma das maiores responsabilidades de um gerente de projeto tem sobre um projeto. Se alguém não entender os erros de projetos anteriores, então está condenado a repeti-los mais e mais. Neste papel, o gerente de projeto torna-se historiador e parte arquivista. As lições aprendidas não são apenas úteis no mundo dos negócios; eles podem ser úteis em qualquer projeto em que se está envolvido - em casa ou no seu trabalho voluntário ou em seus próprios hobbies pessoais. As lições aprendidas podem fazer toda a diferença em projetos futuros e ajudá-los a ter sucesso, mas, primeiro, devem ser documentados corretamente.

O bom eo mau
As lições aprendidas não deve se concentrar apenas sobre os erros que foram cometidos; eles devem também documentar as coisas boas que aconteceram no projeto. Caso contrário, todos os processos e decisões que ajudaram o projeto ter sucesso pode ser perdida e que seria tão ruim quanto esquecendo os erros que foram cometidos. Muitas vezes, todo mundo se concentra nos erros que foram cometidos, e, ao mesmo tempo que é importante, a equipe do projeto precisa reconhecer o que funcionou e certifique-se de que esses processos e técnicas podem ser repetidos em projetos futuros.

In the Moment
O melhor lugar e tempo para capturar lições aprendidas é no momento em que o projeto está acontecendo. Mesmo que as pessoas podem estar ocupado e sobrecarregado apenas trabalhando no projeto, alguém deveria estar trabalhando para capturar os itens que poderiam se transformar em lições aprendidas no final do projeto. O melhor momento para obter esses itens documentados é direito depois de terem acontecido. Caso contrário, as pessoas tendem a esquecer-se sobre o que eles fizeram ou até mesmo passar por cima dos problemas e questões que ocorreram. Eles podem até começar a contar contos de altura sobre o que aconteceu; lições aprendidas necessidade de ser um reflexo verdadeiro, não é uma história de peixe.

Solicitar dados
Isto é principalmente de responsabilidade do gerente de projeto, mas todo mundo no projeto devem estar cientes de que eles podem fornecer ideias e insights sobre as lições aprendidas. Isso realmente precisa ser um esforço colaborativo, a fim de ter sucesso. Lições aprendidas de gravação deve ser uma parte regular de gerenciamento de projeto e deve ser incluído nos processos semanais e mensais. Uma vez que pessoas da equipe se acostumar a fornecer esta entrada, o gerente de projeto pode ficar sobrecarregado com a resposta. Enquanto a papelada pode ser entediante, as recompensas valem o esforço.

Publicar ou Preservar
Uma vez que todas as informações são coletadas e analisados ??e revistos, então é importante ter certeza de que ele é publicado para que todos os envolvidos no projeto está ciente das lições aprendidas, tanto positivo quanto negativo. Também é vital que esta informação seja preservada para que a organização e as equipes de projeto podem tê-lo na próxima vez que um projeto semelhante está sendo executado. Sem as lições aprendidas de projetos anteriores, projetos futuros cairá nas mesmas rotinas e as armadilhas que ocorreram em projetos anteriores.


fonte: projectsmart.co.uk


30-junho-2014   -   Dave Snowden no Rio de Janeiro – Outubro 20 a 23, 2014


Dave Snowden no Rio de Janeiro – Outubro 20 to 23, 2014

Prezados

Gostaríamos de informa-lo/la que estamos apoiando a realização do Curso: "Cynefin & Sense-Making: How to manage uncertainty in complex environments", ministrado pelo próprio Dave Snowden, que será realizada no Rio de Janeiro, no período de 20 a 23 de outubro de 2014.

Caso não seja possível comparecer ao programa completo de 4 dias, gostaríamos de informar que será possível participar apenas do Seminário a ser realizado no primeiro dia (20 de outubro). Esta sessão, não só abordará o tema de como navegar em ambientes altamente complexos e incertos, como irá fornecer uma visão geral do conteúdo a ser apresentado durante os demais dias de treinamento. Dave Snowden, palestrante internacional e um dos principais pensadores sobre o tema de complexidade, gestão do conhecimento e sense-making, será o palestrante durante todo o primeiro dia, bem como ministrará muitas das sessões do programa completo de 4 dias.

As inscrições poderão ser realizadas pela Internet no próprio portal da Cognitive Edge, no endereço: Cognitive Edge - Brasil. Adicionalmente, participamos que a nossos associados, será oferecido um desconto de 10%. Favor, contatar a Sra. Dawn Lincoln para receber o código de desconto correspondente.

Finalmente, em caso de dúvidas favor entrar em contato diretamente com nosso parceiro de treinamentos no Brasil, o Sr. Vianna Tavares.



05-junho-2014   -   Terceirização de Desenvolvimento de Aplicações (inglês)


According to TEKsystems, the most critical role for IT success this year is the programmer. Closely followed by the project manager. So I think it’s fair to say that IT projects are a large part of what many businesses are working on right now – everything from managing big data to sorting out mobile and dealing with the need for increased security.

However, many businesses don’t have a set of skilled developers in-house, waiting around to be given the next project task. And you don’t necessarily want to recruit an Android developer when you only have one app to build. We have to supplement in-house technical expertise with bought-in expertise, and this is where outsourcing comes in.


Why outsource development?

Outsourcing development means you get to access the best people for the job wherever they are based. It can be cheaper, especially if you are prepared to work with development teams in emerging economies. But be prepared to pay for project management or account management services as they will need to be professionally managing their resources too – it’s unlikely that they will ‘lend’ you a complete development team without a team leader so you should expect to have a (chargeable) single point of contact.

Outsourcing is a good option if you don’t have the skills in-house and don’t see the need to have those skills in-house. You may decide to recruit instead if you do, for example, want to make sure you have adequate resources to maintain, support and upgrade your product. This is particularly relevant if you are building an enterprise app that will support some of your company’s key systems – you don’t want that breaking down and not have the resources on hand to fix the bugs.

Where do you find an outsource partner?

When you’re looking to award a contract for your project, don’t assume that the person based around the corner is the best one for the job simply because they are close.

Look outside your region for skilled development professionals. According to research from Visionmobile, what’s in popular use locally doesn’t necessarily reflect what developers are skilled in. For example, the report says that in Spain the majority of local sales of smartphones are Android. However, Spanish developers predominantly work in iOS, developing apps for the iPhone and other Apple products.

The survey also found that 41% of developers work in both Android and iOS, so it’s a good idea to ask your potential outsourcing partner if they fall into this bracket – as your project is bound to have a wide mix of stakeholders who want access to the new software on both.

Options for paying your outsourcer

Most corporate deals would be fixed rate or time and materials but apps development has a couple of other charging models. If your project is to build something that will be sold to the public, you could offer a commission-based model or look at percentage of sales contracts. Apps can also make money from advertising but I wouldn’t advise that if you are building an app that has niche appeal as you need to think about how this will reflect on your company brand. If you are building an app for internal use, such as a front end to various enterprise systems, that option will look unprofessional and won’t generate much money anyway.

Remember that you may need to include ongoing maintenance in your contract – don’t assume that the work finishes with the first iteration of the software! You’ll likely want a support contract so think about that upfront and write it into your overall contract if appropriate.

Working with outsourcers

The main difference with working with an outsource partner for the project manager is that generally you’ll only be dealing with one single point of contact. Your partner will probably be the outsourcer’s project manager or development team leader. You might have to ask to see detailed plans (be suspicious if they aren’t prepared to share this information with you). Then you’ll incorporate their major milestones into your own project plan.

Make sure that you meet your outsourcing contact regularly either face-to-face or with a standing regular conference call so that you both keep up to date with project progress.

I’ve worked with outsourced development teams and in-house development teams and I’ve loved the experience with both. You’ll need to make the call as to which one is right for your application development project but as long as you treat whoever is involved as an integral part of your project team then you are on track for project success.




26-maio-2014   -   Como a visão de competências abrange a complexidade da gestão de projetos e complementa a visão tradicional de processos em projetos?


06-maio-2014   -   Por que gerentes de projeto devem ser coaching!

Você pode ser um bom gerente de projeto, sem ser um coaching?

As equipes, não os indivíduos entregam projetos.
Como gerente de projeto você é como o maestro de uma orquestra, você deve trazer todos os aspectos do projeto em conjunto para produzir um bom desempenho e resultado.
No entanto, o que acontece se as pessoas em sua equipe do projeto não têm a gama de habilidades e conhecimentos necessários? Este é o lugar onde o coaching desempenha um papel.

Os gerentes de projeto devem gerenciar o projeto e evitar a tentação de concluir tarefas.
 Gerenciamento de projetos é um trabalho em tempo integral; no entanto, há uma oportunidade para que um gerente de projeto possa 
"Coach" os membros da equipe.

Alguns dos benefícios de
"Coach" sua equipe de projeto são:
  • Faz os membros da equipe entenderem de forma clara suas expectativas.
  • Incentiva a inovação e criatividade.
  • Faz os membros da equipe se sentirem valorizados e apoiados.
  • Permite com que os membros da equipe atinjam seu pleno potencial.
  • Estica desempenho e leva uma pessoa fora de sua zona de conforto.
  • Motiva e energiza os membros da equipe.
De acordo com Tim Gallwey em The Inner Game of Tennis 1997, o coaching é: libertar o potencial de uma pessoa para maximizar seu próprio desempenho. É ajudando-os a aprender, em vez de ensiná-los.

Então, qual é a diferença entre o ensino e a aprendizagem?
  • Ensinar é mostrar a uma pessoa como fazer alguma coisa.
  • Aprender a fazê-lo sozinho para melhorar seu desempenho.

O que faz um bom Coaching?

Muitas vezes, o coaching é usado para melhorar o baixo desempenho, mas não deve ser apenas negativo. Use-o para voltar a impor ações que você quer o seu povo continue fazendo.

Estas são algumas das características de um coaching efetivo:
  • Bom observador.
  • Bom ouvinte.
  • Paciente.
  • Experiente com credibilidade.
  • Dá feedback construtivo.
  • Tem boa inteligência emocional.
  • Genuíno interesse e intenção de ajudar.
  • Concentra-se nas necessidades dos orientandos.
  • Usa questionamento ativo.
  • Dá feedback honesto.
É preciso tempo e prática para melhorar suas habilidades como "Coach", mas com o tempo, ele se tornará mais fácil. As recompensas para o coacing é a capacidade de atingir mais através de outros (delegação) e aumentar o seu valor para o negócio.

Directiva Versos não-diretiva de Coaching

Existem dois estilos de coaching: diretiva e não-diretiva:

Coaching Diretivo: envolve dizendo à pessoa o que eles precisam fazer e como fazê-lo. O técnico oferece soluções, ferramentas e técnicas para avançar. Isto é comumente usado quando há um prazo importante se aproximando, durante uma crise ou quando há risco de negócios significativo. Há uma chance de que as pessoas podem não se sentir totalmente comprometida com a solução fornecida pelo Coaching.

Coaching não Diretivo: é o lugar onde um Coaching usa questionamento hábil para ajudar as pessoas a encontrar suas próprias soluções. Eles ajudam a pessoa a ver a sua situação a partir de diferentes perspectivas e tenha clareza sobre o que eles precisam fazer. A pessoa é incentivada a desenvolver suas habilidades e conhecimentos, enquanto é executada a obra. Isto é frequentemente usado com alto desempenho e auto entradas para incentivar o crescimento e desenvolvimento pessoal.

Como fazer "Coach"

Manter conversas confidenciais e não realizar sessões de coaching em áreas de trabalho abertas. Certifique-se que o ambiente físico é privado, confortável e tentar, sempre que possível, variar local.

Preparação é importante em coaching.
Esteja preparado para todas as eventualidades.
Reveja a sua sessão anterior para cada sessão ser sequencial. Lembre-se que ações que a pessoa concordou em fazer e qual é sua responsabilidade.
Faça suas sessões estruturadas. Tal como acontece com a gestão de projetos, planejamento é a chave para uma boa sessão de coaching.
Decida se a sessão será diretiva ou não-diretiva, e decida sobre o que o pessoal vai ser treinado.
Durante a sessão, chegar a acordo sobre quais são os limites para o trabalho que a pessoa vai empreender.
Todas as sessões de coaching deve ser apoiada por um plano de ação e resultado claro, que são razoáveis.
Concordo a importância do coaching para eles e você.
Forme um contrato fazendo com que eles digam em voz alta, "sim eu concordo em fazer ..." e leve-os a descrever o que é que eles vão fazer. Isso faz um compromisso muito poderoso para realizar o trabalho acordado.
Por fim, defina uma data de revisão, quando irão voltar juntos para discutir o progresso.

Dar e Receber Feedback

O feedback é uma ferramenta de Coaching poderosa. Feedback frequente, honesto e relevante incentiva um ambiente de comunicação aberta com sua equipe.
Como dar feedback:
  • Certifique-se de dar-lhe de uma forma atempada.
  • Baseá-lo em comportamentos observados.
  • Torná-lo específico e equilibrado.
  • Mostrar uma verdadeira intenção de ser útil.
  • Apoiá-lo com um plano de ação e resultado claro.
Esteja preparado para qualquer reação: gratidão, aceitação, rejeição, choque ou raiva.

Como receber feedback:
  • Ouça com atenção o feedback.
  • Não partir para a sua própria defesa.
  • Verifique se está entendendo o que está sendo dito.
  • Peça exemplos de bons e maus comportamentos.
  • Permita-se tempo para digerir o feedback.
  • Olhe juntos por uma maneira de fazer as coisas melhor.

O Coaching não é:

Coaching não é aconselhamento, use seus processos de RH para essa finalidade. Se o membro da equipe está tendo problemas pessoais não ignore-o, encontre apoio a ele.

Não utilizar o coaching como um substituto para o treinamento de habilidades formal, continuar usando o treinamento formal e reforçar-lo com coaching.

Coaching não é tutoria.
Mentorização é maior do que papel ou projeto atual de uma pessoa, é uma visão de futuro; de desenvolvimento de carreira de uma pessoa. Um mentor é um conselheiro.

Finalmente ...

Quanto a gestão de pessoas, é preciso orientá-los para obter o melhor deles como indivíduos. Mesmo alto desempenho em sua equipe de projeto precisa de alguém para conversar e para apoiá-los. Procure oportunidades de ter conversas de coaching frequentes e regulares com os indivíduos.

Uma palavra de aviso: você só pode treinar as pessoas se elas quiserem ser treinadas, se quiserem progredir e você acredita que eles têm espaço para melhorar.
Esta foi transmitida de forma sucinta por Sir John Whitmore, pioneiro de coaching e desenvolvimento de liderança, quando ele disse:
"a menos que o líder, gerente ou treinador acredita que as pessoas possuem mais capacidade do que eles estão expressando, eles não serão capazes de ajudá-los a expressá-la. Temos de pensar das pessoas em termos de seu verdadeiro potencial não apenas no contexto de seu desempenho histórico".

Coaching equipe de projeto, especialmente se eles são recém-formados ou inexperiente, vai ajudá-lo a entregar um projeto bem sucedido.



Fonte: PojectSmart




05-abril-2014   -   Qual é o valor de valor?


Determinando os elementos materiais é relativamente simples e pode facilmente ser reduzida para um retorno financeiro. Mais difícil, mas muitas vezes o mais importante, é entender o valor intangível do projeto pode criar e identificar opções de baixo custo que têm o potencial de agregar valor intangível significativo para a organização, criando impressões ou resultados favoráveis ??na mente dos stakeholders.

Uma maneira de considerar o "valor total" de uma atividade (ou organização) é encapsulado em conceitos de sustentabilidade e do "triple bottom line". Sustentabilidade tornou-se cada vez mais importante para as organizações e da "sociedade" em geral nos últimos anos, ea palavra sustentabilidade mudou significativamente o seu significado no mundo dos negócios ao longo deste tempo.

Originalmente sustentabilidade só se refere a minimizar o seu impacto sobre o meio ambiente. Então, em 1995, John Elkington introduziu a idéia do "triple bottom line" de "Lucros / Pessoas / Planeta", sugerindo que uma organização precisa ser sustentável financeiramente, socialmente e ambientalmente.


Mais recentemente, o Fórum para o Futuro ampliou esse conceito, identificando cinco áreas que contribuem para a produção de valor de uma organização, chamados CINCO CAPITAIS DE SUSTENTABILIDADE [1] . Eles são:

  1. CAPITAL NATURAL . É todo o estoque ou fluxo de energia e material que produz bens e serviços.Inclui: 
    - Recursos - materiais renováveis ??e não renováveis 
    ??- Pias - que absorvem, neutralizar ou reciclar os resíduos 
    - Processos - como a regulação do clima 
    O capital natural é a base não só da produção, mas da própria vida!
  2. CAPITAL HUMANO . Consiste de saúde das pessoas, o conhecimento, as habilidades e motivação.Todas essas coisas são necessárias para o trabalho produtivo. Reforço do capital humano através da educação e formação é fundamental para uma economia florescente.
  3. CAPITAL SOCIAL . As preocupações das instituições que nos ajudam a manter e desenvolver o capital humano, em parceria com os outros, a forma como as pessoas interagem nas diversas equipes dentro das organizações, e como eles se relacionam através de outras redes, parcerias e agrupamentos menos formais, como as famílias, as comunidades, as empresas, o comércio sindicatos, escolas e organizações de voluntários.
  4. CAPITAL MANUFATURADO . Compreende os bens materiais ou ativos fixos, que contribuem para o processo de produção em vez de ser a própria saída, como prédios, máquinas, ferramentas, redes de comunicação, etc
    1. CAPITAL FINANCEIRO . Permite que os outros tipos de capital a ser detidos e negociados. Mas, diferentemente dos outros tipos, não tem nenhum valor em si real, mas é representativo de capital natural, humano, social ou fabricados; por exemplo, acções, obrigações ou notas.

Cada uma dessas cinco capitais faz parte do valor utilizado por uma organização para gerar os seus bens e serviços. O Fórum para o Futuro acredita que através da manutenção e tentando aumentar os estoques desses ativos de capital, podemos viver da renda, sem reduzir o próprio capital. O desafio é utilizar estes diferentes tipos de capital de maneiras que são sábios, eficiente, eficaz e sustentável.

Qualquer ação ou decisão não afetará todos os elementos do "triple bottom line", ou dos cinco capitais ', mas as decisões ou ações corretas pode construir valor em pelo menos uma das dimensões, muitas vezes dois ou mais. Um exemplo simples é a prática agora quase universal de cortar pequenas "janelas de visualização 'em tapumes do canteiro de obras - o custo é mínimo, o valor é a melhoria da segurança (as pessoas não precisam ficar perto do portão para ver o que está acontecendo), além da PR valor de deixar as pessoas ver o progresso real do trabalho para ajudar a compensar o inconveniente de ruído e poeira. E, como conseqüência, "imagem de marca" da empresa de construção é reforçada.

O desafio é encontrar esses intangíveis valiosos em seu projeto, tendo em conta a maior parte do valor será criado nas mentes de várias partes interessadas. Uma ferramenta útil para ajudar a conseguir isso e descobrir o espectro valor total do projeto é você 'outro' ferramenta pensando de Edward de Bono - as MEDALHAS SEIS VALOR ™ .

Seus 'medalhas' descrever diferentes tipos de valor que são importantes para pessoas e organizações, e contra a qual podemos realizar um 'scan valor' ao tomar decisões ou determinar cursos de ação dentro do projeto. Eles oferecem uma visão alternativa do que importa, e pode nos ajudar a descobrir o "valor" que de outra forma poderiam ignorar.

Estes são des Six Medalhas Valor de Bono [2] :

  • MEDALHA DE OURO: VALORES HUMANOS. ouro é precioso, e por isso são as pessoas. A medalha de ouro pergunta: o que importa para o povo? Os valores humanos incluem orgulho, realização, um sentimento de pertença, a esperança, a confiança eo crescimento.
  • MEDALHA DE PRATA:. VALORES ORGANIZACIONAIS A medalha de prata pede, o que importa para a organização? Quais são os nossos objetivos como empresa e como será uma ação prospectiva nos ajudar ou nos atrapalhar na busca desses objetivos? Os exemplos podem incluir lucros, participação de mercado ou imagem de marca.
  • MEDALHA DE AÇO: VALORES DE QUALIDADE . Aço deve ser o mais forte possível. A medalha de aço pergunta quais são as implicações para a qualidade? Como a decisão na mão impactar a qualidade do que fazemos?
  • MEDALHA DE VIDRO: VALORIZA A CRIATIVIDADE . O vidro pode tomar a forma de muitos objetos funcionais, muitas vezes belas e coloridas. A medalha de vidro cobre a mudança, inovação, simplicidade e criatividade. Qual é a nossa capacidade de inovar e mudar, a fim de fazer as coisas de uma maneira nova ou melhorada?
  • MEDALHA DE MADEIRA:. VALORES ECOLOGIA Madeira holofotes valores ecologia no sentido mais amplo.Existe um impacto positivo ou negativo para o meio ambiente, se levarmos essa opção?
  • MEDALHA DE BRONZE: VALORES DA PERCEPÇÃO . Latão parece ouro mas não é. Valores medalha de bronze examinar as aparências e percepção. Como será essa ação ser interpretada?

Esses seis grupos de valores nos dão perspectivas diferentes sobre as coisas que podem ser importantes para as organizações e as partes interessadas, tanto como grupo e como indivíduos.Usando de seis medalhas de Valor de Bono para definir "o que importa", podemos identificar e avaliar todo o espectro de valor, e priorizar as ações para atingir os valores mais importantes, criando mais valor 'bang "para o investimento.

Vejamos um exemplo simples, durante a última reestruturação organizacional novo escritório do CEO equipar coberto de um duto na parede - o projeto tem que rasgar a parede lateral de seu escritório para acessar o duto e atualizar o cabeamento. Onde está o valor extra? Algumas possíveis idéias 'medalha' incluem:

Ouro - uma notícia interna mostrando o CEO cooperando com o projeto, apesar da inconveniência (isso pode funcionar para Latão também).

Madeira - certifique-se o duto está acessível no futuro sem a necessidade de trabalho de demolição.

Vidro - os reparos pode ser usado para oferecer uma oportunidade para atualizar o esquema de cores do escritório do CEO, pergunte a ela o que as cores que ela gostaria.

Há provavelmente outras possibilidades 'medalha', bem como, que dependeria da situação real.Reformulando o nosso pensamento, e usando as 'medalhas seis de valor "para identificar coisas novas que nós ou nossos stakeholders, se preocupam com que pode criar valor extra. Então o verdadeiro trabalho começa!

Tendo identificado o melhor de baixo custo, as oportunidades de alto valor para agregar valor tangível ou intangível ao seu projeto, idéias precisam ser colocadas em prática e os resultados monitorados através de um sistema de benefícios de realização.

NOTA: A inspiração para este artigo foi elaborado fro duas postagens Doctor Risk publicados em 2013 que pode ser baixado a partir de: http://risk-doctor.com/briefings



02-abril-2014   -   A falácia do tamanho ideal da equipe


Uma discussão sobre o melhor tamanho da equipe é tão ativo quanto sempre. Enquanto estamos no contexto amplamente entendida de ágil o ponto de partida geralmente é 7 mais ou menos 2 pessoas, que foi amplamente divulgado junto com Scrum.Este, por sinal, deixa margem bastante ampla para o tamanho da equipe ideal. Você pode encontrar respostas mais precisas embora.

Ele pode ser de 6.

Minha regra de ouro é que nenhuma equipe de trabalho deve ter participação em dois dígitos (e meu tamanho preferido é seis), desde a nossa pesquisa mostrou que o número de problemas de desempenho de uma equipe encontra aumenta exponencialmente como tamanho da equipe aumenta.

J. Richard Hackman

Ou talvez seja 4.6 . By the way, isso significa que precisamos de tempo parcial para perseguir o ideal? Oh, bem ...

Para o contraste Larry Maccherone relataram pelo magra América Kanban Norte 2013 que sua pesquisa quantitativa em dados de quase 10.000 equipes mostraram que não há diferença na produtividade e qualidade em equipes de 5-9 pessoas e os de 10-12 pessoas.

No entanto, outro argumento para a discussão: a pesquisa de Anita Woolley mostra que a inteligência coletiva, o que eu acho um ingrediente-chave de eficácia da equipe, aumenta junto com o tamanho da equipe. Ele achata entre 10 e 11 pessoas.

Mas espere, não Fred Brooks em seu clássico Mythical Man Month nos ensinou que, juntamente com o crescimento do tamanho da equipe uma série de caminhos de comunicação cresce exponencialmente? Isso significaria que, para um tamanho da equipe a maior significa pior.

Isto é confuso, não é?

Nós estamos falando sobre a faixa entre 4 e 12 anos já. Eu acho que não seria preciso muito de pesquisa para encontrar fontes que ampliem essa faixa ainda mais.

A parte complicada, e que muitas vezes passam despercebidos, é que quando se discute o tamanho da equipe perfeita não pedimos a pergunta: perfeito para o que?

Cada uma das fontes mencionadas acima se concentra em um ângulo diferente. Seja problemas de desempenho, a tomada de decisão, qualidade, produtividade, resolução de problemas ou de comunicação. Quer otimizar qualquer um de estes fazem uma equipe perfeita? Duvido. É possível otimizar todos eles ao mesmo tempo? Bem, parece bastante improvável. Os números são apenas muito longe uma da outra.

Essa não é a falácia do tamanho da equipe perfeito embora. Eu sei que tenho apenas introduziu uma equação complexa com muitas variáveis ??para resolver o problema do tamanho ideal. No entanto, sabendo o nosso contexto específico, podemos usar pesos diferentes para diferentes parâmetros e resolver o enigma.Ah, sim, seria super-contextual e, provavelmente, seria muito difícil de copiar até mesmo para outra equipe dentro da mesma organização. Realmente não importa embora como o esforço seria inútil.

Não importa, porque toda a discussão é falho, a menos que nós entendemos como nossas equipes operar. Enquanto que normalmente assumem que as fronteiras hierárquicas estruturais ou são o que constitui uma equipe é uma enorme simplificação exagerada .

Uma coisa interessante acontece quando observamos as organizações sem equipes fixas. Um exemplo pode ser Logic Lunar , onde as pessoas são atribuídas a equipes de projetos efêmeros e quando um projeto é concluído que passar para um próximo desafio. Outro exemplo pode ser válvula onde alguém que tem uma idéia olha para os outros que estão dispostos a desenvolver a ideia com eles. Essas equipes são ainda mais desestruturado como, pelo menos em teoria, as pessoas podem entrar e sair quando quiserem.

Agora, vamos pensar um pouco como as pessoas trabalham em tais ambientes.Será que eles só funcionam dentro de uma equipe que eles são atualmente uma parte? Até certo ponto. Enquanto a discussão está relacionada estritamente à questão de um projeto que provavelmente mantê-lo dentro de uma equipe de projeto. No entanto, dado que as fronteiras não são tão rigorosos que é muito mais fácil de ir além de uma equipe para procurar novas idéias ou soluções quando um problema é mais geral.

Em outras palavras, pessoas funcionar em, pelo menos, dois grupos diferentes dependendo do contexto. Em Lunar, se eu tiver 3 pessoas em uma equipe de projeto esta seria uma entidade que faz parte. Outra seria 7 pessoas que se sentam na mesma sala. No entanto, outra seria que todos dentro de uma faixa de um grito que é praticamente todos na empresa (sim, eu sei que é mais fácil com uma pequena organização).

Dependendo uma situação específica de pessoas que se organizam para otimizar um parâmetro chave para realizar uma tarefa. Quando eles estão discutindo o alcance do novo lote de trabalho que iria para uma sala vazia para otimizar a comunicação e foco. Quando eles estão resolvendo problemas que eles teriam uma discussão aberta e, provavelmente, convidar pessoas de outros projetos para melhorar a criatividade ea inteligência coletiva. Quando eles querem certificar-se da qualidade permanece alta, eles procuram outro par (ou pares) de olhos para olhar o código como muito pequenas equipes parecem ter pior qualidade do que as maiores.

Agora, a grande pergunta: o tamanho da equipe que estamos falando aqui, na verdade?

Bem, eu disse a você. Três pessoas. Exceto, quando você olha para um contexto mais amplo, não é muito de resposta, não é?

A propósito, no âmbito da Lunar Logic sempre que eu estou falando de times que eu gosto de pensar em duas camadas de equipes. Um deles é uma equipe de projeto que normalmente é pequena. Duas ou três pessoas por equipe não são uma situação rara. Outra camada é a empresa como um todo. Em muitos casos, agir como uma grande equipe. Sem qualquer hierarquia do curso ajuda muito, mas isso é uma história diferente. Isso significa que nós flexível operar em 2-25 gama em termos de tamanho da equipe. Eu aposto que o tamanho ideal, seja ele qual for, é dentro dessa faixa.

Claro que, num ambiente desestruturado torna mais fácil de quebrar as fronteiras hierárquicas. No entanto, mesmo em organizações bem estruturadas Eu sei que eu vejo os mesmos comportamentos, exceto que eles não são tão intensivo.

A falácia do tamanho da equipe ideal é que não existe tal coisa como o tamanho da equipe ideal. Em vez de organizar as pessoas de acordo com uma espécie de número mágico devemos sim pensar em como criar um ambiente onde as pessoas podem facilmente ajustar esse tamanho por si só, dependendo do contexto.

Então, toda a discussão sobre o que é o melhor tamanho será simplesmente irrelevante.



31-março-2014   -   QUANDO É QUE UM PROJETO REALMENTE ACABA?

A visão clássica de projetos e gerenciamento de projetos, é que o projeto termina quando as entregas são realizadas.

Mas as equipes de projeto devem ter pelo menos algum nível de responsabilidade quando se trata de garantir que não só eles entregaram o que foi acordado, mas que o cliente foi deixado em posição de ser capaz de receber esses benefícios daqui para frente.

Perguntas simples como: o cliente está sendo preparado e treinado? As pessoas que irão fazer uso do projeto (solução, produto, etc.) estão treinadas? Vamos entregar o projeto de uma única vez ou aos poucos em “doses homeopáticas”? Todas estas perguntas precisam ser feitas e respondidas. “

As organizações estão garantindo que seus gerentes de projeto pensem por que eles estão fazendo esse projeto, em primeira instância, e em segundo lugar, como a organização vai levar o projeto adiante”, diz Phill Vale, instrutor ESI INTERNATIONAL.

A chave para isso é definir o que é o escopo do projeto e quem faz o quê. Em algumas organizações, com por exemplo, o Ministério da Defesa, o estilo ou o ciclo de vida do projeto vai muito mais além do que o de iniciação, planejamento, entrega e encerramento.

A equipe do projeto tem um grau de envolvimento após a implementação – da introdução para a manutenção de uma entrega. Mas a definição do escopo e da responsabilidade para um projeto além de sua entrega é apenas uma das possíveis abordagens. Outra abordagem seria dar aos gerentes de projetos seus bônus não apenas no momento da entrega do projeto, mas seis meses ou quem sabe antes disso, após a entrega, quando o cliente afirma que tudo foi instalado/implementado com sucesso e os benefícios do projeto foram alcançados.

Phil explica: “A partir de uma perspectiva de negócios de gerenciamento de projeto, o benefício é que se a entrega do projeto foi uma boa experiência, isso significa que outros projetos poderão ser desempenhados pela mesma organização da próxima vez. “Outra razão importante pela qual os gerentes de projetos precisam se tornar mais conscientes das origens do projeto, é porque muitas vezes eles se encontram trabalhando em um ambiente onde um projeto é “despejado no colo” sem ser dito o porquê – o que poderia ter implicações negativas no resultado.

“Muitos dos projetos em que eu trabalho são enviados a mim com um número limitado de informação, mas à medida que eu a avanço e questiono, eu descubro e entendo mais e mais, e muitas vezes identifico coisas que o cliente não percebe – alguma coisa que pode afetar o business case original e a expectativa do cliente em termos de benefícios.” “Se não fizermos isso, eu não acho que estamos nos comportando profissionalmente como gerentes de projeto. Explicar porque alguma coisa não vai funcionar ou que não deve ser feita se torna uma conversa difícil, mas é muito mais fácil conversar neste momento do que mais tarde quando o cliente se encontra diante de algo que não era o que ele estava esperando.

Quanto mais tarde você sinalizar o problema, maior será o risco no projeto e em sua reputação”. A melhor maneira de evitar esse cenário é voltar e fazer as perguntas: ‘Por que você está fazendo isso?` e `Onde eles estão olhando para obter os benefícios?`. Isto pode ser feito, pedindo para ver o business case original em que o projeto foi justificado e de onde iniciou. Talvez você não consiga que o business case completo seja compartilhado com você mas no mínimo você entenderá o porquê está fazendo isso.

É por isso que o gerenciamento de requisitos é tão importante. Entender como o seu projeto vai satisfazer as necessidades do negócio mais adiante vai impactar em como você construirá a solução, sua implementação e definir quando exatamente seu projeto vai efetivamente se encerrar.

Fonte: Blog do PMO da ESI INTERNATIONAL – Centro de Excelência ESI



26-março-2014   -   PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Figura 1 – Processos de gerenciamento das comunicações (Trentim, 2014)

Os processos de gerenciamento das comunicaçõesasseguram que as informações, incluindo planos, relatórios, reuniões e outros, serão documentadas, distribuídas e arquivadas de modo adequado, permitindo transparência e alinhamento das expectativas. As informações relevantes devem ser distribuídas conforme seu público-alvo, considerando-se também a periodicidade desejada. Além disso, a organização, a indexação e o arquivamento dessas informações servirão para a base de dados de conhecimento da empresa.

Processos de Gerenciamento das Comunicações (Guia PMBOK® 5a edição)

  1. Planejar Gerenciamento das Comunicações – processo que determina as necessidades de informação das partes interessadas (quem precisa saber de quê?) e define os procedimentos e tecnologias de comunicação a serem utilizados no projeto (como e quando as informações são distribuídas?);
  2. Gerenciar Comunicações – processo responsável por coletar e por disponibilizar as informações aos stakeholders, realizando as atividades de comunicação previstas conforme o plano de gerenciamento das comunicações;
  3. Controlar Comunicações – processo responsável por controlar as comunicações do projeto a partir do Plano de Gerenciamento das Comunicações, identificando a necessidade de ações preventivas, corretivas e melhorias. Trata-se de um processo que exige proatividade e atenção do gerente do projeto.

Na edição anterior (Guia PMBOK® 4a edição), o gerenciamento das comunicações englobava o gerenciamento dos stakeholders. Na atual 5a edição, em vigor a partir de 2013, o Guia PMBOK® apresenta uma nova área do conhecimento, Gerenciamento das Partes Interessadas(Managing Stakeholders as Clients).

O gerenciamento das comunicações, portanto, passou a ter foco no fluxo de informações do projeto, adotando como modelo a pirâmide do conhecimento (Awad e Ghaziri, 2004; Choo, 2006; Rowley, 2007).


Figura 2 – Pirâmide do conhecimento (adaptado de Zeleny, 1987; Awad e Ghaziri, 2004)

De modo a manter a coerência com o modelo DIKW (Data – Information – Knowledge – Wisdom), as entradas e saídas dos processos de gerenciamento das Comunicações foram foram renomeados na 5a edição do Guia PMBOK® (veja a Figura 3, a seguir neste post.:

  • Dados de Desempenho do Trabalho
    • Observações e medidas identificadas durante a execução do trabalho, tais como: percentual físico do trabalho completado, quantidade de horas utilizadas, entregas realizadas etc.
  • Informações de Desempenho do Trabalho
    • Resultado da estruturação e análise dos dados de desempenho, integrando as diferentes áreas do conhecimento. Exemplos: indicadores de custo, valor agregado, qualidade etc.
  • Relatórios de Desempenho do Trabalho
    • Os relatórios de desempenho compilam e consolidam as informações e os dados de desempenho do trabalho para a tomada de decisão no projeto.

 

Fazendo analogia com a pirâmide do conhecimento, temos:

  • Dados (data) – medições e observações das variáveis, critérios de sucesso e outros fatores do projeto
  • Informação (information) – estruturação e análise dos dados em indicadores, tendências e variações nos aspectos relevantes do projeto
  • Conhecimento (knowledge) – compilação e consolidação dos dados e informações em relatórios para a tomada de decisão no projeto(actionable information)
  • Sabedoria (wisdom) – plano de gerenciamento do projeto, documentos do projeto e lições aprendidas reforçam o repositório de ativos de processos organizacionais.

Figura 3 – Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas dos processos de gerenciamento das comunicações (Trentim, 2014)

Resumidamente, esses são os processos de gerenciamento das comunicações, segundo o Guia Guia PMBOK® 5a edição. Para saber mais sobre o Guia PMBOK 5a edição e seus processos, leiam os posts a seguir.





10-fevereiro-2014   -   Deveres do Gerente de Projeto na Fase de Implementação. (traduzido)


  • Certifique-se de cliente notifica usuários finais de todas as datas de implantação. 
  • Cria Relatório de Status do Projeto em uma base regular, distribui o relatório às partes interessadas e envia o relatório para a área de trabalho do projeto.
  • PM atribui tarefas aos recursos e reúne informações da equipe quando as atualizações são feitas. PM aprova todos os trabalhos e revisões / gerencia as atualizações do cronograma do projeto. (Nota: É uma boa idéia para passar por cima de tarefas semanais com a equipe na segunda-feira e tem revisão de semana com a equipe na sexta-feira.)
  • PM se reúne com outros PMs e gestores de recursos para analisar a alocação de recursos e utilização.
  • PM preside todas as reuniões de status:
    • PM preenche Relatório Encontro de todas as reuniões e distribui à equipe como agenda antes da reunião juntamente com RAIDCBT atual e cronograma do projeto.
    • PM atualiza Relatório Encontro com minutos durante a reunião e distribui para o Cliente PM e equipe do projeto.
    • Discutir os objetivos da semana.
    • Discutir realizações semana.
    • Revisar / atualizar todas as questões em aberto, utilizando RAIDCBT.
    • Artigos de revisão / atualização no cronograma do projeto.
    • RAIDCBT é atualizado durante a Reunião de status, a PM intensifica as questões e itens de ação, conforme necessário; acompanhamento de todas as questões e itens de ação para resolução.
    • Dê tempo para a partilha e discussão, mas limitar reunião de 1 hora.
    • PM distribui todos os documentos atualizados para o Cliente PM e equipe do projeto.
  • PM gerencia e rastreia Cronograma do Projeto e garante as facturas são emitidas e todas as despesas controladas.
  • PM consegue Emissão e Incidente Processo de escalonamento. Todas as questões são atribuídos a uma pessoa e conseguiu resolução.
  • PM garante interessados ??cliente, projeto, e os membros da equipe têm todos os documentos.
  • PM garante escopo de trabalho corresponde o escopo do contrato com o cliente.
  • PM consegue Controle de Mudança. Qualquer alteração solicitada pelo cliente será revisto pela PM para o impacto eo custo e ser gerenciados através do processo de mudança de controle.
  • PM direciona a criação e teste dos planos de utilização e de contingência.
  • Trabalho PM comentários da equipe para garantir a qualidade escopo de trabalho corresponde o escopo do contrato com o cliente.
fonte: http://www.pmhut.com


18-fevereiro-2014   -   7 ferramentas de gerenciamento de projetos que estão fazendo a vida mais simples para Gerentes de Projeto (inglês)



Today, project management tools available on a cloud model or web-only model come in various types. Some can be all encompassing “does it all” solutions while others are much simpler.

Certain project management tools have specific defining methodology behind how they work. For instance, Trello and Agile Zen along with Blossom.io follow the Kanban method of project management. A few other project management tools are almost like Facebook or Twitter.

The options can be bewildering indeed. So, here’s an attempt to point you in the right direction as far as project management tools are concerned. If you are a project manager looking for a great tool to bring your team together to work collaboratively and manage projects successfully, look out for these options:

TELERIK TEAMPULSE

Telerik TeamPulse is an all-in-one team management solution that enables multiple project management, enhanced collaboration, planning work, and even helps you leverage agile best practices.

Ideally suited for any software project management requirements, you can improve your decision-making, keep up-to-date on team progress, bridge the boundaries between team roles, open gates for communication, manage bugs, and much more. The web-based solution also extends itself for time-tracking, cross-project reporting, and also doubles as an ideas and feedback portal.

AGILE ZEN

Focused around visualization, communication, improvement of workflows, and efficient organization of work, Agile Zen is project management software that aims to offer a lean solution for businesses.

It renders itself very well for projects of all types – with a slight emphasis on the coding, software and development niche — while featuring some nifty features such as “performance metrics” showing you cycle times, lead times, and percentage efficiency. On the communication tab, you’ll see some inspiration from Trello-like flow with ready, working and complete columns to minimize interference in communication and to make sure that you are able to call attention to problems as they surface in the midst of a project.

BASECAMP

The folks led by Jason Fried at 37Signals– the company behind Basecamp, High Rise, and Campfire – practically invented web-based project management. They are still big except that they chose not to add too much cream to the milk. By that, we mean that you won’t find anything fancy in Basecamp. No rich UI motions, no Gantt Charts, no visual reporting (except for a project progress bar, if you can call it that).

Yet, it has a strong following. It’s appeal as a simplistic project management tool is irresistible for many businesses. All you need is to assign projects to teams, and check the progress while keeping everyone on the same page using a calendar.

How much more simple can it get?

ASANA

It’s amazing how many different ways a simple but powerful project management software tool can be used. Asana is the brainchild of Facebook’s co-founder Dustin Moscovitz and it’s rapidly growing to be a hugely popular web-based project management tool and it’s completely free to use for up to 15 users.

You can choose to run private or public projects, have granular control on who gets to see what, use Harvest App for time tracking, and Google Drive for document uploads and usage (In addition to Dropbox and your own computer hard drive). The project tool makes project management accountable with work assigned efficiently to the right people.

DESKAWAY.COM

Project collaboration tools are getting smarter and with that, project managers and teams get the best of what is available. Deskaway.com is a smart, web-based collaboration tool, which provides you with project collaboration, which includes time tracking, project templates, documents, timesheets, and milestones.

It also provides you with a choice of options for reporting and analytics such as Gantt Charts, individual project and user reports. Deskaway does integrate with third-party apps while also being made available on your mobile devices.

WORKZONE

For project management, you need security along with plenty of other features that teams find useful. Some of the web-based project management tools either go overboard with features or underplay it completely missing out on what’s important.

Workzone focuses on exactly what teams need with features such as Status alerts, secure file sharing, flexible and manageable permissions, approvals workflow, file version, a group calendar, and even image markup. It has the ability to manage multiple projects and easily duplicate tasks that have similar workflows. It’s easy, intuitive to use, and gets you to work.

WORKETC

How about using a single tool for almost everything you’d ever need to do for your business, managing projects and even billing or invoicing? Worketc.com is one single, web-based app that almost gets there with integrated CRM, project management, Billing, Help Desk (Customer Support), and much more.

The cost of using Worketc is much less than if you were to use CRM and project management separately. Further, everything remains on the cloud (much like all other project management tools) with business-wide visibility and real-time accountability. It’s the perfect way to get your team onboard and give them one single office to work from. Even the remote workers feel at home with this tool.

 

There’s no one tool that’s the best as most of these listed project management tools have some great features and each has their own breed of users. Asana, Workzone, and Basecamp for instance, can fit any type of project while Agile Zen and TeamPulse make better choices for software development projects.

As a project manager, try to fit a project management solution around your needs instead of picking up any project management tool. You’d need a fairly flexible solution, which is also easy on the eye and easy to use. Look for the third-party apps your project management tool integrates with – sometimes, that will decide which tool to go for.

For instance, Agile Zen mostly integrates with development tools and not with some popular apps such as Google Apps, High Rise, Zen Desk, etc. Do your due diligence and you won’t have to waste time working with the wrong project management solution.

What’s your favourite when it comes to project management solutions?


fonte: www.projectaccelerator.co.uk


28-janeiro-2014   -   Rumo da Gestão de Projetos no Brasil - IPMA Special Day

Um dia muito especial para a IPMA Brasil e seus colaboradores foi o evento "SPECIAL DAY IPMA Brasil". 

Confira como foi o evento!






17-dezembro-2013   -   Stakeholder Management or Customer Service?


Customer service is part of stakeholder management that is frequently overlooked.  Most projects develop a list of stakeholder as part of their communication planning include customers, clients or ‘end users’ in the list and then get on with the work of the project.

However, if you think about your own life, the cafés, service stations, airlines, hairdressers and shops you choose to use on a regular basis generally have good customer service as one of the attractions that keeps you going back.  Quality and price matter but the friendly and efficient customer service is likely to be the differentiator between your preferred option and two or three other businesses with similar offerings within the same area.

This same concept applies to winning repeat business for you and your organisation.  If you want repeat business (and to stay employed) your customer service skills matter!

Project teams are temporary organisations and as with any other ‘organisation’ the project needs to provide a good service its customers, the difference is a project has a wide range of different types of customer requiring deliverables or information from the ‘project organisation’ so you need to be more adept at excellent service delivery than many simpler organisations, simply being ‘good’ may not be good enough!

There are three levels of ‘good customer service’:

The basic level of ‘good customer service’ is doing what’s in the project plan and specification on time, on budget, to the correct quality and with good communication. But you can aim for better!
Great customer service means you own your problems and work hard to fix problems, issues and errors in ways that cause minimal or no inconvenience to your clients. This is the approach advocated in PMI’s Code of Ethics and Professional Conduct as an Aspirational Standard.
Moving to the next level shifts from a reactive to a pro-active approach!  Exemplary customer service means you help the customer avoid problems and help the client fix their errors and mistakes in the same way you fix your own. Achieving this level requires good two way working relationships and a high degree of empathy and subtly. People are invariably embarrassed when they make a mistake and don’t appreciate others seeing their failings. However, if you can help them as a friend on ‘their team’ and leave them feeling good about the outcome, not only will you get a better outcome for your current project, you will be in the box seat for repeat business.
Our local Indian restaurant has a great example of helping customers avoid mistakes. One of their signature dishes is ‘Chilli Chicken’ – the menu warns you it is very spicy…… When we order the dish the waiter typically asks if we want the dish ‘Indian hot’ (the standard) or moderately hot. Indian hot tends to turn most people, me included purple – a simple question allows a considered decision and warns new customers that this dish is not for the faint hearted.

As with the example above, some opportunities for exemplary customer service cost nothing (and can save money), others do have a cost but the value gained usually outweighs the price paid. In 1880 John Ruskin said “There is scarcely anything in the world that some man cannot make a little worse, and sell a little more cheaply. The person who buys on price alone is this man’s lawful prey!”  This is still true today and trying to win repeat business for your team on price alone is a short term mugs game you will eventually lose.

Fortunately, most intelligent clients have also learned this lesson over the last 130 years and look for ‘best value’ rather than ‘lowest price’ in buying decisions.  Value based decisions are fairy easy when there are tangible goods to compare; intangible purchases such as choosing a team to develop a new project are far more difficult decisions to make. One of the major differentiators you can help develop for your organisation is a reputation for exemplary customer service. Reputations take time to build and are fragile things but in a crowded market a reputation for helping you customers to be successful is a key differentiator to help win the next order.

Do you have what it takes to move to the next level of customer service??  If not try asking your favourite hairdresser or barista what their secret to excellent customer service is.

 Lynda Bourne - projectaccelerator


21-dezembro-2013   -   7 Project Management Tools that are making Life Simpler for Project Managers

Today, project management tools available on a cloud model or web-only model come in various types. Some can be all encompassing “does it all” solutions while others are much simpler.

Certain project management tools have specific defining methodology behind how they work. For instance, Trello and Agile Zen along with Blossom.io follow the Kanban method of project management. A few other project management tools are almost like Facebook or Twitter.

The options can be bewildering indeed. So, here’s an attempt to point you in the right direction as far as project management tools are concerned. If you are a project manager looking for a great tool to bring your team together to work collaboratively and manage projects successfully, look out for these options:


TELERIK TEAMPULSE
Telerik TeamPulse is an all-in-one team management solution that enables multiple project management, enhanced collaboration, planning work, and even helps you leverage agile best practices.

Ideally suited for any software project management requirements, you can improve your decision-making, keep up-to-date on team progress, bridge the boundaries between team roles, open gates for communication, manage bugs, and much more. The web-based solution also extends itself for time-tracking, cross-project reporting, and also doubles as an ideas and feedback portal.

AGILE ZEN
Focused around visualization, communication, improvement of workflows, and efficient organization of work, Agile Zen is project management software that aims to offer a lean solution for businesses.

It renders itself very well for projects of all types – with a slight emphasis on the coding, software and development niche — while featuring some nifty features such as “performance metrics” showing you cycle times, lead times, and percentage efficiency. On the communication tab, you’ll see some inspiration from Trello-like flow with ready, working and complete columns to minimize interference in communication and to make sure that you are able to call attention to problems as they surface in the midst of a project.


BASECAMP
The folks led by Jason Fried at 37Signals– the company behind Basecamp, High Rise, and Campfire – practically invented web-based project management. They are still big except that they chose not to add too much cream to the milk. By that, we mean that you won’t find anything fancy in Basecamp. No rich UI motions, no Gantt Charts, no visual reporting (except for a project progress bar, if you can call it that).

Yet, it has a strong following. It’s appeal as a simplistic project management tool is irresistible for many businesses. All you need is to assign projects to teams, and check the progress while keeping everyone on the same page using a calendar.

How much more simple can it get?


ASANA
It’s amazing how many different ways a simple but powerful project management software tool can be used. Asana is the brainchild of Facebook’s co-founder Dustin Moscovitz and it’s rapidly growing to be a hugely popular web-based project management tool and it’s completely free to use for up to 15 users.

You can choose to run private or public projects, have granular control on who gets to see what, use Harvest App for time tracking, and Google Drive for document uploads and usage (In addition to Dropbox and your own computer hard drive). The project tool makes project management accountable with work assigned efficiently to the right people.


DESKAWAY.COM
Project collaboration tools are getting smarter and with that, project managers and teams get the best of what is available. Deskaway.com is a smart, web-based collaboration tool, which provides you with project collaboration, which includes time tracking, project templates, documents, timesheets, and milestones.

It also provides you with a choice of options for reporting and analytics such as Gantt Charts, individual project and user reports. Deskaway does integrate with third-party apps while also being made available on your mobile devices.


WORKZONE
For project management, you need security along with plenty of other features that teams find useful. Some of the web-based project management tools either go overboard with features or underplay it completely missing out on what’s important.

Workzone focuses on exactly what teams need with features such as Status alerts, secure file sharing, flexible and manageable permissions, approvals workflow, file version, a group calendar, and even image markup. It has the ability to manage multiple projects and easily duplicate tasks that have similar workflows. It’s easy, intuitive to use, and gets you to work.


WORKETC
How about using a single tool for almost everything you’d ever need to do for your business, managing projects and even billing or invoicing? Worketc.com is one single, web-based app that almost gets there with integrated CRM, project management, Billing, Help Desk (Customer Support), and much more.

The cost of using Worketc is much less than if you were to use CRM and project management separately. Further, everything remains on the cloud (much like all other project management tools) with business-wide visibility and real-time accountability. It’s the perfect way to get your team onboard and give them one single office to work from. Even the remote workers feel at home with this tool.

 


There’s no one tool that’s the best as most of these listed project management tools have some great features and each has their own breed of users. Asana, Workzone, and Basecamp for instance, can fit any type of project while Agile Zen and TeamPulse make better choices for software development projects.

As a project manager, try to fit a project management solution around your needs instead of picking up any project management tool. You’d need a fairly flexible solution, which is also easy on the eye and easy to use. Look for the third-party apps your project management tool integrates with – sometimes, that will decide which tool to go for.

For instance, Agile Zen mostly integrates with development tools and not with some popular apps such as Google Apps, High Rise, Zen Desk, etc. Do your due diligence and you won’t have to waste time working with the wrong project management solution.

What’s your favourite when it comes to project management solutions?


 Krishna Kumar - projectaccelerator


17-dezembro-2013   -   What Your Project Customer Expects From You

As projects begin, expectations on both sides are high as everything is fresh, new, and perfect. Pessimists can say that there's nowhere to go but down. In reality, it's a perfect situation with customers starting off excited about the project at hand and all you have to do is keep them that way. Ok, that's easier said than done.
There are many roles the project manager will play…communicator, manager, reporter, decision maker, risk taker, and negotiator are a few of those roles. These roles are a few of the expectations that are laid on the project manager as a project engagement gets underway. I've found – from the customer's point of view – that there are a few basic and specific expectations that the project customer has of the project manager as he embarks on leading their project on the path toward success. These are…






Frequent Communication
No project client gains comfortable feelings about how is project is going from a project manager who isn't communicating. It's the same reason many companies and managers are reluctant to allow virtual teams and remote workers - they feel that if they don't see them work or aren't hearing enough from them about their work then they likely aren't doing enough work. We know that for true professionals who work productively and efficiently that simply isn't the case…but we've all heard the saying "Out of sight, out of mind." It's basically the same principle.


Availability at All Times
Ok, this one is unrealistic because you have many things on your plate - for this project for this customer and for all the other projects you are running. But, as much as possible, you want your project customer to think they are your only client - or at least they are the one you care about the most. So, as much as reasonably possible, you want to give them almost 24/7 availability. At least let them feel that way.


Good Status Reporting
No customer should be left out in the cold in terms of status reporting. A good, clear, up to date, and informative status report is critical. Your customer absolutely should expect this of you and your team. And consider the fact that often that weekly status report becomes their means to justify the ongoing viability of the project to their upper management as well. When you produce the status report consider that possibly hundreds of eyes will see it - it will be like publishing it in the New York Times. Make it good.


A Team That Knows What They Are Doing
You and your team are consummate professionals assigned to the project to deliver a high quality solution to the project client. That's what the client is expecting for their money on day one. And that's how you need to conduct yourself and ensure that is how your team is acting and performing. Anything less will make the customer uncomfortable and question your ability to rise up and deliver on the project. Keep mistakes, oversights, conflicts and miscommunications to an absolute minimum and you should be able to keep your project client convinced that they are getting their money's worth from you and your team on the project.


Up to Date Project Schedules
Finally, your customer should always be able to expect to receive a revised project schedule every week. Sooner if something critical changes. Never assume the customer doesn't look at that schedule. They may not look at the schedule very often…they probably rely on your great status reporting the most. But that's not your call to make. A project schedule is a bit like a work of art to some project clients. They may not examine it in great detail and they may not fully understand it or correctly interpret it, but it's a nice graphic for them to tape to their office wall and to pass up the chain of command and say, "look what we are accomplishing!"


By Brad Egeland - projectsmart


07-novembro-2013   -   Pesquisa sobre estresse, estratégias de enfrentamento e qualidade de vida de gestores atuantes no Brasil.




  Prezados membros do IPMA. A pedido do Prof.André Barcaui, conselheiro do comitê estratégico de nossa instituição, gostaria de pedir que aos senhores(as) que participem da pesquisa de pós-doutorado que ele está conduzindo sobre o tema:  "Estresse, estratégias de enfrentamento e qualidade de vida de gestores atuantes no Brasil". 

Toda publicação resultante deste estudo tratará de interpretações agregadas dos vários respondentes, de forma que as respostas deste questionário serão mantidas no mais completo sigilo e jamais serão divulgadas de forma isolada.

O preenchimento completo do questionário não deverá levar mais do que 10 a 15 minutos e pode ser feito através deste link:


Agradeço em nome do Prof.Dr.André Barcaui pela sua participação. Obrigado.


Raphael Albergarias.


18-outubro-2013   -   Seminário Internacional Project Management in Complex Environments

01-outubro-2013   -   Planning, oversight key to infrastructure project delays.


Report says the dearth of skilled project managers has the greatest influence on project delivery.



Mumbai: Ineffective planning and monitoring are the biggest threats to infrastructure project delivery, according to a report released Tuesday by auditing and consulting firm KPMG and the Project Management Institute (PMI).

The ministry of statistics and programme implementation had asked for a study of the reasons for schedule and cost overruns in infrastructure projects.
The dearth of skilled project managers has the greatest influence on project delivery, the report said. Cost overruns are fuelled by frequent changes in design and weak procurement planning, which can be mitigated by adequate training and coaching of project managers, it said.

By 2022, the Indian infrastructure sector is likely to have a shortage of around 3 million project professionals including project managers, civil engineers, planners, surveyors and safety professionals, the report said. Increasing investment in training and mentoring to develop the requisite skillset among professionals deployed across various departments is an imperative, it added.

“There are several external and internal factors contributing to the delay of projects,” said Neeraj Bansal, partner, real estate and constructions, KPMG India. “Though the control over external reasons is limited, internal reasons can be curtailed at the project level with improvement in project planning, delivery and monitoring capabilities along with better risk management.”

Also, programme and project management office (PMO) concepts can be effectively deployed to overcome these challenges, Bansal said.

Delays in land acquisition and site handover are the primary reasons for schedule overruns in the pre-execution phase, according to the report. Also, multiple regulatory approvals needed from several agencies leads to delays in construction, the report said.

“It is a known fact that a large number of infrastructure projects in India have been delayed due to regulatory clearances, environmental issues and problems related to land acquisition,” said Raj Kalady, managing director, Project Management Institute, India.

“Given the critical role of infrastructure in ensuring a sustained growth trajectory in India, it is imperative to identify the core issues affecting the timely and successful completion of infrastructure projects and chalk out initiatives that need to be acted upon in the short as well as the long term,” he said.

The report assumes significance as the 12th Five Year Plan (FY2012-17) has promised significant investment in the sector to bridge the infrastructure deficit. The plan is to double the spending to $1 trillion through 2016-17 with 50% of the funding to be met by the private sector.

The study analysed the major reasons for time and cost overruns in nine sectors—power, petroleum, coal, steel, railways, roads and highways, civil aviation, ports and shipping, and telecom.

Font: livemint.com


06-novembro-2013   -   A importância da comunicação em projetos de grande escala.



PMI research identifies high project risk associated with ineffective communications



With millions of pounds dependent upon the success of large-scale infrastructure projects, effective communication is vital. Failure to communicate with employees, contractors, suppliers, customers and the public can quickly result in a loss of direction, leading projects down a path to peril, risking project success rates and therefore huge financial loss.

Despite the risks, many manufacturing and construction companies admit that they are currently not placing adequate importance on effectively communicating critical project information.

As a result, projects are failing with seeming regularity across the board: on average, nearly one out of three projects in UK organisations is not meeting its original objectives, and 15 percent are deemed complete failures.

The results of research by Project Management Institute (PMI) reinforce this need for effective communications.  According to PMI’s Pulse of the Profession™ research, for every £1bn spent on a project in the UK, £169m is at risk, an enormous slice of investment, and a figure which is £34m higher than the global average.  

Fifty-six percent of that amount is put at risk by ineffective communications, indicating a critical need for organisations to address deficiencies in this area.

In the context of manufacturing and construction project management, communications is a core competency that, when properly executed, connects every member of a project team from the architect and contractor, to engineers, designers and installers.

Yet PMI’s Pulse of the ProfessionTM In-Depth Report: The Essential Role of Communications reveals, globally and across industries, that only one in four companies can be described as a highly effective communicator.  

The study also found that an average of four out of five projects that are communicated with sufficient clarity and detail—in the language of the audience—meet their original business goals and intent, compared to just over half of projects when communications are not sufficiently clear and detailed.

For companies engaged in large-scale infrastructure projects, that can mean the difference between profitability and crippling loss.

For programme managers involved in these projects, a solid communications skill set is an absolute necessity, as it forms the basis for every interaction and contact point with the project team, from business stakeholders and influencers to the labourers on a factory floor or job site. 

Project success depends heavily on a two-way flow of information that provides actionable tasks for team members, as well as timely progress and budget status updates for decision makers and strategists.

 

Case Study: Julian Foster, Programme Director, Heathrow
 

As Programme Director of Heathrow, Julian Foster is in charge of some of the biggest infrastructure projects imaginable. He has been instrumental in developing Terminals 1 – which was nominated for a PMI award in 2009 - 2, 4 and 5 at the airport, with the new Terminal 2 scheduled to open to the public next year. He is also project director for Terminal 2B, a new £460m building being constructed by Balfour Beatty.

With huge amounts of investment, coupled with acute targets, creating a potent mix of risk factors, effective communication is vital to success. 

“Across Heathrow we spend between £100m and £120m on our passengers every month,” said Foster. “Programme and project management is important because we have to get this investment right for our passengers, stakeholders and airlines as well.”

“The skill of a programme or project manager is to keep looking at the communications matrix – in my case it could involve immigration control, Special Branch or the airlines – and to make sure the messages are delivered to the right people at the right time,” he said.

Communication leadership is not just about telling people what to do and where to go, so projects are done correctly and on time. It is also informing decision-makers about the job, allowing them to act with the right information to hand.

Foster likens his development programme to juggling plates. Projects are changeable but the messages must be consistent and not contradictory. The endgame must be always clear and defined to keep people motivated.

This is true for everyone involved, from board level to catering contractors. Everyone has expectations about the information they should get.

For Foster, creating genuine efficiencies and communicating them properly has grown more important by the day.

By Mark A. Langley, President and CEO, Project Management Institute - Font constructiondigital.com


22-outubro-2013   -   RTA obtains Membership of American PMI's Global Executive Council.



Al Tayer receiving the membership certificate from Langley.


Council members include NASA, Boeing, Microsoft, General Electric, Citibank and IBM.
Al Tayer: A quality step involving new challenges to enhance the global profile of Dubai.
Faridoon: Reaching maturity level qualified RTA to obtain such membership
An international novelist writes a full chapter about RTA 's Project Management Model.

Dubai- Roads & Transport Authority - Majdi Abu Zaid: The Roads and Transport Authority (RTA) has obtained the membership of the Global Executive Council of the Project Management Institute (PMI) based in Pennsylvania, USA and has thus become the first public entity in MENA region to be awarded with the membership of this prestigious council.

The Council's membership includes 80 entities featuring big international corporate names such as NASA, Boeing, Microsoft, General Electric, Citibank , and IBM, and these entities represent a wide range of key aspects of projects management spanning construction projects, energy, IT, finance, aviation, and defence. The first and foremost objective of the Council is to share ideas and knowledge to uplift the Projects Management profession.

H.E. Mattar Al Tayer, Chairman of the Board and Executive Director of the RTA , received the membership certificate of PMI's Global Executive Council from H.E. Mark Langley, President and Chief Executive Officer of Projects Management Institute, in a ceremony held in Al Wasl Auditorium, RTA in the presence of a plethora of RTA CEOs and members of the Global Executive Council.

Al Tayer expressed his pride in obtaining this coveted achievement and said: "Obtaining the membership of PMI's Global Executive Council is a great quality step towards boosting the image of Dubai in this field. It also epitomizes the strategic objectives sought by the RTA in the context of the drive to leverage the standing of Dubai amongst modern cosmopolitan cities under the leadership of HH Sheikh Mohammed bin Rashid Al Maktoum, Vice-President and Prime Minister of the UAE and Ruler of Dubai.

"Admitting RTA as a member of this global council will bring about a host of benefits such as opening up communication channels with renown Project Management experts; which paves the way for having exposure to the best practices adopted by an elite bunch of active international corporate members. This in facts marks one of the core strategies of the RTA in terms of participating in benchmarking studies and reviewing the latest researches and specialist studies in this field. However, the RTA will not rest on the laurels of this achievement, but will enrich it, in its new capacity as a member of the Council, by the expertise of its Projects Management Office, Projects Portfolio Management System and its approach to following up projects such as the Dubai Metro, so this membership involves a two-way benefit for all members of the Council. In the meantime, this membership is an endorsement of the assiduous efforts of RTA agencies in shouldering their roles as active players in shaping the future of Dubai, particularly noting that projects completed or currently underway constitute prime infrastructure of the Emirate. Adopting the international practices of projects management brought about international repute to the jobs handled by these agencies; which is now translated into obtaining the membership of PMI's Global Executive Council. We view this membership as a new challenge in its own right prompting us to redouble our efforts to measure up to the superior profile of Dubai as a top-notch metropolis," explained Al Tayer.

For her part, Ms. Laila Faridoon, Director of the Office of RTA Chairman of the Board and Executive Director, Manager of Enterprise Projects Management Team Office-cum- RTA representative in PMI's Global Executive Council, said: "The RTA is pioneer in a host of fields including projects management and has a lot to contribute through this membership. No wonder it has reached the maturity stage in the field of projects management in terms of leadership skills, and the streamlining of priorities and accordingly allocating the required budgets that enable Directors to run their business in a smooth and organized manner. It also echoes RTA 's capability of managing relationships with stakeholders and relevant parties and add a further touch of excellence to this field thanks to its competent staff, sound data, and high-class administrative practices.

"It is no wonder in the business practice that the private sector is dominant when it comes to projects management concept, being a natural product of its direct and relevant business in this field, so this makes the RTA stand out as a pioneer government entity in the field of projects management.

" RTA Projects Management Office Team has submitted several in-depth and prominent researches examples of which include: Establishing Projects Management Office in Major Government Organizations which was submitted to a conference in Singapore, Maturity Steps of Projects Management in Government Organizations which was submitted to an event in Australia, the Role of Leadership in Managing Major Projects which was submitted to an event in the USA, and the Enterprise Projects Management paper submitted to a conference in the Kingdom of Bahrain. These efforts were culminated in dedicating a full chapter in a book compiled by the renown author Mark Berry and published early this year, which he devoted to reviewing RTA 's model in establishing and managing a specialist enterprise projects management office along with the challenges encountered in this field. It remains to be said that obtaining the membership of the PMI's Global Executive Council has not come out of the blue, particularly in the presence of members who are viewed as global gurus of key industries in today's world.


14-outubro-2013   -   Turning challenges into opportunities


As companies respond to economic uncertainties, project managers too need to rethink their role!



Even as several countries look back at the five years since the collapse of Lehman Brothers triggered a global financial crisis, the Pennsylvania, US, based Project Management Institute (PMI) last week organized a conference in Gurgaon around the theme of “Project Management—Bringing Certainty in Uncertain Times”.

“We still see in 2013...effects from the global economic crisis which started back in 2006, and countries have still not achieved the prominent growth rate that were experienced (in the earlier part of the millennium),” Craig Killough, vice-president, organization markets, PMI, said in a phone interview.

He spoke to us about the challenges project managers face in the current economic environment, and skills that are crucial for them to do their job effectively. Edited excerpts:


What was the agenda at “Project Management—Bringing Certainty in Uncertain Times”?

The crux of the Pulse of the Profession report (which PMI brings out annually) over the last few years has been around organizational challenges that are particularly slow economic growth, shifting global market priorities and the need for organizations to become more innovative in order to increase their competitive advantage.

It’s important to keep in mind that these three drivers are very much related. The slow economic growth is forcing organizations to look to new markets, which is, in turn, pushing them to be innovative in their products, channels and marketing strategies. And project portfolio management is a clear way to make sure that organizations and their projects are aligned in the new focus.


What challenges does this throw up for project management?

In response to the demand of flexibility, organizations across geography are using improvised project management methods that are agile. And as organizations strive to leverage the ever-shifting markets, change management and risk management will become more important for competencies to push for innovation and open innovation, which is different from the traditional innovation. Open innovation means that organizations are not only looking towards outside relations for bringing customers and supply chain into their collaborative environment.


How can project managers streamline processes to identify the key risks?

People are always working towards more efficient ways of doing things, if that is what you mean by streamlining processes. The management of risk is one of the most critical elements of executing a project and the idea of managing its functions. One of the most valuable, unknown services provided by a project manager is the capability to manage assumptions. Everything (that) occurs in projects in delivery has a certain number of assumptions around (it), so you can proceed with a path that you select.

The real part of setting up a successful project is making sure you are gathering the requirements first and getting the project propeller made and the project definition.

Project managers require certain skills and competency. They need to keep themselves up to date with the latest news and information. This helps in planning the project accordingly, gathering the necessary requirements, and also make sure that the project definitions are properly charted out. Collating the data that defines the requirements of the job and understanding the steps that comprise the job are important as well. Communicating at all levels will help the project manager to gauge the right people to involve at the various stages of the project.


How important are communication skills in this profession?

Communication skills, if not the most important part of the project manager’s job, are among the top six most important skills. Effective communication about the project includes communicating transparency. Everyone must understand their responsibilities and the status of the project.


How can project managers use the advances in technology and social media to improve these elements of communications?

It helps to communicate better with the team. It helps to analyse data better. Hence, project managers are using every possible aspect of social media to communicate, be it Twitter, LinkedIn or even setting up of blogs and online communities. Project managers are also employing through different creative methods of social media.


What is the role of project managers in handling delays in projects and escalating costs?

There are things that project managers can do to understand how they can either truncate or slow down or reduce the rate of spend in those areas of the project (that are seeing delays). The most key element is to understand the availability of resources and understand the critical areas of projects.

Fonte: livemint.com


20-setembro-2013   -   II Simpósio Internacional de Gestão de Projetos (II SINGEP) e o I Simpósio Internacional de Inovação e Sustentabilidade (I S2IS)


II SINGEP / I S2IS


Saiba mais em: http://singep.org.br




10-setembro-2013   -   Premio Projeto do Ano '13




A Premiação em 2013

O premio Projeto do Ano e PMO do Ano é uma premiação nacional que valoriza Empresas e Profissionais da área de Gerenciamento de Projetos, Programa e Portfólio de Projetos.
Premia na categoria Projeto do Ano, os melhores resultados em projetos corporativos, projetos de inovação e trabalhos acadêmicos. 
E na categoria PMO do Ano, os melhores serviços de escritório de gerenciamento de projetos.

Uma premiação que elege os melhores representantes nas seguintes categorias: 
   - Melhor Projeto do Ano (Empresa) e 
      Gerente de Projeto do Ano (Profissional); 
   - Melhor Projeto Inovador do Ano; (Empresa) 
   - Os 03 melhores Projeto Acadêmico do Ano; (Aluno/Pesquisador)
   - Os 03 melhores PMO do Ano (Empresa) 

O prêmio busca valorizar as empresas e as pessoas que via projeto e PMO alcançaram resultados expressivos para o sucesso de uma iniciativa da organização e as contribuições em estudos/pesquisas na área de gerenciamento de projetos.


O Prêmio aos Finalistas 

Serão homenageados, numa solenidade, com o prêmio de excelência em gerenciamento de projetos e PMO em 2013, os projetos e PMOs que forem melhores avaliados pela comissão de avaliação, abaixo citada.

Os vencedores – Empresa e o Profissional – terão também uma matéria de destaque publicada na revista, como forma de reconhecer sua notória competência na área. 

Adicionalmente, os vencedores de cada categoria ganharão uma lincença do software Microsoft Project 2013 Standard Edition. Oferecimento da Microsoft do Brasil


Como Participar da Premiação

As inscrições serão aceitas até o dia 05 de Novembro de 2013 para os candidatos ao Projeto do Ano. E para aplicação na categoria PMO do Ano a data limite é 31 de Agosto de 2013.


Saiba mais no site: http://www.mundopm.com.br/


16-julho-2013   -   PMSURVEY
 
PESQUISA ANUAL PMSURVEY.ORG
 
Estamos reenviando esse comunicado para convidar a sua organização a participar da 11a Edição anual de uma das mais importantes pesquisas internacional em gerenciamento de projetos, o PMSURVEY.ORG.
 
Criada no Brasil em 2003 e, desde então, realizada anualmente, a pesquisa PMSURVEY.ORG conta com a participação de mais de 800 organizações na Argentina, Brasil, Chile, EUA, França e Uruguai, sendo organizada pelo PMI Global em conjunto com seus chapters nesses países.
 
Não há pré-requisito nem custo algum para participar. Todas as organizações são bem vindas, independentemente do seu nível de experiência em projetos, porte, setor ou país.
 
Para participar, basta acessar o site www.pmsurvey.org e criar uma conta.
A pesquisa levará somente alguns minutos, onde 85 questões são assinaladas com respostas de múltiplas escolhas e os dados são automaticamente enviados para um banco de dados onde serão consolidados em gráficos.
 
Importante:
- Esta pesquisa é exclusiva para organizações, o que significa que você responderá em nome da organização onde trabalha e, naturalmente, deve estar autorizado para isso.
- Para participar respondendo a pesquisa, certifique-se que ao criar sua conta, não está utilizando e-mails pessoais e gratuitos, como Gmail, Hotmail ou Yahoo.
Por questões de segurança, somente serão aceitas e válidas respostas que tenham uma conta cadastrada com um e-mail no domínio da organização participante.
 
A data limite para a participação é 01 de Agosto de 2013. 
 
1. NÃO deixe para a última hora o preenchimento do cadastro e do questionário, assim sua Organização não ficará de fora dessa importante Pesquisa na Área de Gerenciamento de Projetos.
 
2. Sua Organização NÃO estará participando do PMSURVEY 2013, se:
- O cadastro não for corretamente preenchido
- Não forem respondidas todas das questões apresentadas
- Ao final da pesquisa as informações não forem confirmadas e enviadas.



08-julho-2013   -   A Importância do plano de projeto



Imagine você sair da cidade onde reside e ir até Mococa (localizada na região Oeste do estado de São Paulo), sem um roteiro, sem mapa, sem saber que estradas pegar, qual é o tempo a ser gasto, o menor percurso, dentre outras informações; você não terá certeza de alcançar seu objetivo. Trazendo para o mundo de gestão de projetos você necessitará de um guia contendo quais atividades devem ser realizadas, o que será realizado, em quanto tempo, quem são as pessoas envolvidas, uma série de informações. Para isso faz-se necessário um plano de projeto.

O plano de projeto é o documento que reúne e organiza todos os documentos da fase de Planejamento, devendo ser elaborado pela equipe de Gerenciamento de Projetos e aprovado pelo Patrocinador. O Plano de Projeto define como o Projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado, e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o Projeto foi aprovado.

Está dividido em 9 grandes grupos de processos: Gerenciamento de Escopo, Gerenciamento do Cronograma, Gerenciamento de Custo, Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Recursos Humanos, Gerenciamento das Comunicações, Gerenciamentos dos Riscos, Gerenciamento das Aquisições, Gerenciamento da Integração.

Objetivos definidos: muitos gerentes de projetos falham nesse item, pois você sabe o objetivo do projeto, mas muitas vezes não é o mesmo objetivo do cliente. Para seu cliente o principal objetivo pode ser a data de entrada em operação do sistema, já você pode ser entregar o projeto com uma semana de antecedência, visando redução de custos, riscos, etc. É fundamental entender o objetivo do projeto entre as partes interessadas - stakeholders, alinhar expectativas; para isso existe a Reunião de Transição com o Comercial e Alinhamento de expectativas com o cliente, outro ponto importante é documentar essas reuniões.

Escopo definido: o escopo nada mais é o que será feito, no plano de projeto esse escopo precisa ser detalhado, todas as tarefas e atividades. Esse é o momento de definir sua EAP ou Work Breakdown Structure.

Ciclo de vida do projeto: O ciclo de vida de um projeto define as fases e atividades do projeto, por exemplo: Gerenciamento, Especificação funcional, Especificação técnica, Interfaces, Desenvolvimento, Testes, Homologação e Implantação, essas fases variam de projeto para projeto.

Estimativas: estimativas de esforço, custo; documente qual foi à técnica utilizada para dimensionar o esforço, logo você calculou prazo e custo, correto! Caso contrário seu projeto afundará.




Cronograma: um bom cronograma é fundamental, não há mistério ele deverá conter as fases e atividades do projeto, datas, recursos envolvidos, dependências, milestones, esforço, custo e a medida que o projeto seja executado o percentual de completude. Gaste parte do seu precioso tempo para desenvolver seu cronograma ele servirá de controle para tudo.

Steakholder quem são: ter mapeado quem são as partes interessadas do seu projeto é primordial e ir além planeje como lidar com cada um deles: cliente, usuário, a equipe, a diretoria tenha uma abordagem estruturada para cada parte interessada. Essas pessoas podem tornar seu projeto um sucesso ou um fracasso.

Riscos: No momento da elaboração do plano de projeto você já terá uma boa ideia dos riscos que impactam seu projeto, lembrando que riscos surgem ao longo da vida do projeto e devem ser gerenciados.

Aprovação: E por último seu plano de projeto precisa ser aprovado entre as partes interessadas, esta aprovação precisa ser formal.

Segundo o Gartner Group os projetos falham por diversos motivos entre os mais freqüentes estão:

·  Metas e objetivos mal estabelecidos

·  Falta de entendimento das necessidades do cliente e das posições dos stakeholders

·  Falha no detalhamento do escopo

·  Prazos não realistas

·  Estimativas de custos incorretas

·  Orçamento mal planejado

·  Processos de controle inadequados

·  Inabilidade na gerência de recursos humanos

·  Motivos externos da empresa que afetam diretamente o sucesso do projeto

O planejamento deve representar cerca de 20% do tempo total do projeto e deve ser considerado como economia de tempo e investimento na qualidade do projeto. Investir em planejamento é reduzir incertezas.


22-junho-2013   -   NO PALCO, OS MAIS BEM SUCEDIDOS LÍDERES APRESENTAM AS MELHORES ESTRATÉGIAS PARA SUA EMPRESA



NO PALCO, OS MAIS BEM SUCEDIDOS LÍDERES APRESENTAM AS MELHORES ESTRATÉGIAS PARA SUA EMPRESA.

Palestrantes:
- CBMM 
- CEMIG 
- CI&T 
- CNEC WORLEYPARSONS 
- COMAU 
- CPLAN 
- DUPONT
- EMBRATEL 
- FIAT 
- GERDAU 
- IBM 
- IETEC 
- LEME/TRACTEBEL 
- LOCALIZA
- M2 
- NEO 
- OI 
- SAMARCO 
- THESAURUS 
- TOTVS 
- VALE

NA PLATEIA, UM ESPAÇO RESERVADO PARA VOCÊ NESTE GRANDE ESPETÁCULO.

Dia 16 de Julho

» Gestão de Projetos e Governança Corporativa
» Gestão e Liderança ee Pessoas em Projetos
» Potencializando o PMO
» Gestão de Riscos


Dia 17 de Julho

» Planejamento e Controle em Engenharia e Montagem
» Metodologias Ágeis em Gerenciamento ee Projetos
» Tecnologias Convergentes em Projetos
» Gestão ee Negócios e Projetos: Resultados Empresariais








10-junho-2013   -   Gestão de Projetos abre portas para novas possibilidades de negócios e garante alta empregabilidade.

São milhares de projetos previstos para áreas diversas como administração, contabilidade, economia, engenharia, turismo, hotelaria e direito.

O Brasil é a “bola da vez”! O País vive um momento de excelentes oportunidades e investimentos, em grande parte, graças à proximidade da Copa do Mundo e das Olimpíadas de 2016. São milhares de projetos previstos para áreas diversas como administração, contabilidade, economia, engenharia, turismo, hotelaria e até direito. E grandes investimentos exigem profissionais à altura. Por isso mesmo, cada vez mais empresas, públicas e privadas, demandam gestores de projetos capazes de conduzir situações de desafios e tomar decisões coerentes, seja com orçamentos, planejamento, cronogramas e gastos.

Atento às demandas do mercado, o IPOG inaugura no mês de julho o MBA Gestão de Projetos. Segundo o coordenador do curso,LuisVolpato, o mercado exigente também procura um profissional que saiba analisar o momento de aceitar ou rejeitar um projeto. “De acordo com critérios previamente estabelecidos e verificados no mercado com propriedade e crítica, usando métodos e modelos que sustentam a decisão profissional”, explica o professor.

Para Volpato o período não poderia ser mais oportuno para quem tem interesse em aprimorar conhecimentos na gerência de projetos. “O nosso curso é baseado nos critérios de PMI, mas agregando novos módulos como a gestão financeira de projetos, a análise de viabilidade econômica, análise técnica, taxas internas de retorno, valor presente líquido, payback de investimento e fontes de financiamento de capital para projetos”, exemplifica o coordenador.

Mas o que é o PMI?

A sigla vem do inglês ‘Project Management Institute’ (Instituto de Gerenciamento de Projetos) e se trata de uma das maiores associações do segmento. Sem fins lucrativos, ela nasceu da necessidade das organizações de melhor gerir seus recursos e atividades. Daí surgiu o grande interesse de empresas e profissionais pelo desenvolvimento de metodologias e competências que possibilitem gerir projetos empresariais de forma mais eficiente e eficaz.

Em 2011, foi considerada a maior associação do gênero no mundo. O Instituto reúne mais de 700 mil participantes, entre profissionais certificados e voluntários, em mais de 170 países. O trabalho da associação consiste em auxiliar esses profissionais a aumentar o sucesso de suas empresas, além de evoluir nas carreiras e aperfeiçoar a atuação no mercado. O PMI oferece certificações que atestam o conhecimento e a competência e colaboram para conferir melhores salários e oportunidades ao profissional certificado.  

“Em nosso MBA, exploramos os conceitos de PMI que ajudam a desenvolver estratégias empresariais e a analisar indicadores de performance de gestão. Os métodos contribuem para a tomada de decisões, e isso é um enorme diferencial para o aluno. Nosso objetivo é formar um profissional com visão abrangente da gestão de projetos, desde a fase inicial e de planejamento até a execução”, destaca o professor.

Além do lançamento do curso, o IPOG investe na parceria com os organizadores do VIII Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos. O evento vai ser realizado de 5 a 7 de junho, no Centro de Cultura e Convenções de Goiânia e promete ser o maior já realizado no Brasil sobre o tema. Os participantes vão ter acesso a minicursos, seminários e conferências com os mais experientes profissionais do segmento.

“É inegável a projeção que o gestor de projetos adquiriu no mercado. E o interesse por cursos como o nosso acompanham esse fluxo. O profissional certificado aumenta as chances de conseguir um bom emprego, além de abrir portas para novas possibilidades de negócios”, afirma Volpato.

Fonte: http://www.administradores.com.br/


08-junho-2013   -   Simplifique! PM Canvas

Atualmente, temos cada vez mais projetos nas organizações. Além disso, os projetos estão se tornando maiores, mais complexos e possuindo muito mais interfaces em um ambiente volátil e de alta velocidade de mudanças. Meus amigos gerentes de projetos sabem como é difícil sobreviver neste cenário… Esse foi o motivo de criação da metodologia Managing Stakeholders as Clients, uma proposta de conquistar, envolver, persuadir e engajar stakeholders no sentido de apoiar o projeto. Entretanto, uma das maiores dificuldades no gerenciamento de stakeholders é a comunicação.

Os stakeholders possuem experiências diversas e interesses particulares. Frequentemente, existem expectativas não realistas e conflitos entre as visões dos stakeholders. No meio desse fogo cruzado, estamos nós, gerentes de projetos e equipes. Cabe ao GP traduzir a linguagem do projeto para a linguagem particular de cada stakeholder.

Neste sentido, utilizar grandes planos detalhados de projetos não é algo eficiente. Poucos stakeholders terão tempo e interesse para ler esses “compêndios”. Como uma forma de garantir o foco e o interesse, surgiram propostas de simplificação e fazendo o uso de aspectos visuais, construindo a idéia do projeto de um modo participativo e interativo. Há algum tempo já existe a proposta One Page Project Manager, que é muito bacana. Eu, particularmente, já usei bastante e acredito ser extremamente útil.


Figura 1 – One Page Project Manager (Fonte: www.docstoc.com / OPPM Templates)

Recentemente, com o surgimento do Business Model Generation, muita gente está adaptando metodologias para serem utilizadas em um canvas, facilitando bastante a visualização e a comunicação. Alguns posts do Blog MundoPM tratam do assunto com aplicação para PMO (veja o Webinar neste link).

Em recente artigo da Revista MundoPM, edição n. 49, o professor Finocchio apresentou seu PM Canvas. Trata-se de uma proposta de simplificar a documentação do projeto em uma folha (downloado do artigo .pdf). O canvas elaborado pelo Finocchio é visualmente muito agradável e mostra um fluxo de passos para a concepção de um projeto de um modo interativo e participativo, envolvendo stakeholders do projeto.


Figura 2 – PM Canvas (Fonte: www.pmcanvas.com.br / Finocchio)

Ao preencher o PM Canvas, na verdade, estamos colocando as idéias centrais dos principais documentos de projeto, elencados abaixo.



Este quadro ajuda a equipe a manter o foco nas questões principais do projeto, ao mesmo tempo que auxilia a comunicação com os stakeholders. Obviamente, outros documentos detalhados se farão necessários no projeto. Entretanto, a grande vantagem destes modelos visuais, como o PM Canvas, é que ele nos permite adequar o nível de detalhamento ao público-alvo, resultando em uma compreensão holística do projeto e maior envolvimento dos stakeholders.

Na próxima semana, conversaremos de modo mais aprofundado sobre o One Page Project Manager, outra proposta de utilizar apenas uma página para documentar o projeto. Enquanto isso, pesquisem os posts do Blog MundoPM sobre Business Model Generation e assistam ao Webinar MundoPM. Até lá!


05-junho-2013   -   A influência informal é determinante para o sucesso de um projeto de Mudança Organizacional

Diariamente, somos influenciados por tudo e por todos ao nosso redor. Ao acordar e escolher uma roupa para trabalhar, somos influenciados por nossos gostos, por opiniões de nossos pares e até mesmo por matéria (editorial) que vemos em uma revista. Ao chegar ao trabalho não é diferente. Por exemplo, na hora do almoço, escolhemos o restaurante pela vontade de comer determinado tipo de comida ou mesmo pela opinião do colega. A influência informal, nestes casos, determina nossas ações cotidianas. Nas ações de uma organização ocorre o mesmo. As decisões tomadas pelos líderes são formadas por vários aspectos, inclusive, influências informais de terceiros. A Mudança Organizacional passa pelo mesmo processo e o papel do influenciador, o formador de opinião, é essencial.

Vamos tomar como exemplo a implementação de um novo sistema de gestão. Os departamentos envolvidos tomam a decisão de mudar, contratam a empresa responsável, adquirem a nova ferramenta, estudam os impactos e comunicam a todos os envolvidos. Até aí tudo parece ocorrer de maneira correta. O ponto esquecido é o poder da influência informal de um ou mesmo um grupo de profissionais.

Um simples comentário de um colaborador sobre o novo software ser de difícil utilização pode gerar impactos negativos e comprometer, durante um tempo, o bom aproveitamento da nova ferramenta. Todos falam muito na tão temida rádio peão, mas poucas empresas até hoje conseguiram criar mecanismos para frear ou mesmo minimizar os impactos negativos de um mal influenciador.

Se considerarmos outras mudanças, ainda mais estratégicas, na empresa, como Planos de Demissão Voluntária (PDV), Fusões e Aquisições, a questão do influenciador é ainda mais critica. O líder (e principal gestor da mudança) precisa identificar os formadores de opinião e trabalhar em conjunto com eles para que não se instale, eventualmente, um cenário de pânico. Notícias de demissões e compras (e vendas) de empresas costumam causar efeitos negativos entre os funcionários, que imediatamente imaginam que serão demitidos ou terão sua carreira e posições comprometidas. Os influenciadores precisam estar ao lado dos responsáveis pela mudança para criar um clima de confiança entre todos.

As mudanças são mais bem-sucedidas quando recebem o apoio dos influenciadores. O papel desses formadores de opinião sempre foi fundamental, mas tem crescido, principalmente, com o avanço das mídias sociais e a forma mais rápida de interação entre as pessoas.

*Marco Land - é diretor de Novos Negócios da Dextera Consultoria, sendo responsável pela Operação Changefirst na América Latina, Planejamento Estratégico e novos negócios. Também é instrutor da metodologia PCI (People-Centred Implementation) da Changefirst. É graduado em Ciência da Computação pela Unib (Universidade Ibirapuera), cursou MBA em Gestão Estratégica pela FGV e em Administração de Empresas pela FAAP. Land acumula mais de 25 anos de experiência em grandes organizações, tendo ocupado cargos de sócio diretor, VP e diretoria executiva. Participou de projetos complexos e multidisciplinares de implantações de sistemas ERP na Ásia, Europa, América Latina e Estados Unidos e possui amplo conhecimento das estratégias e direcionamento do mercado de TI. Tem formação nas teorias DISC e de Valores para avaliação de pessoas, Business Coaching e Alpha Coach Assessment pela Sociedade Brasileira de Coaching (com reconhecimento do Behavioral Coaching Institute – USA). Também é terapeuta transpessoal formado na DEP – Escola da Dinâmica da Energética do Psiquismo.

Sobre a Dextera

A Dextera é uma consultoria com foco em gestão de mudança organizacional e experiência de 16 anos em empresas de grande porte, com escritórios em São Paulo e Buenos Aires. A consultoria presta serviços que tratam de mudanças organizacionais, e sua atuação abrange as áreas de Transformação e Mudança Organizacional; Aprendizagem Organizacional; e Desenvolvimento de Pessoas, oferecendo serviços em Gestão de Mudança, Treinamento de Usuários Finais, Educação Continuada em Sistemas, Educação Corporativa e Desenvolvimento de Equipes.

Como parceira exclusiva da Changefirst® para a América Latina, a Dextera oferece workshops, palestras, capacitações, certificação e serviços de consultoria na metodologia PCI® (Implementação Centrada em Pessoas) com acesso a ferramentas on-line. A Dextera atua em projetos em empresas como Natura, Gafisa, Grupo Pão de Açúcar, Odebrecht, Eletropaulo, Construtora OAS, Walmart Brasil, Mabe, Cemig, ArcelorMittal Brasil, Claro, Camargo Corrêa, Telefônica, Vivo, Método Engenharia, Siemens. E também na esfera pública, com o BNDES e a Secretaria de Saúde do Estado de Minas Gerais. Mais informações no site www.dextera.com.br.

SOBRE A CHANGEFIRST®

Desde 1995, a Changefirst® vem ajudando pessoas e organizações a implementarem mudanças com sucesso. Ao utilizar metodologia própria e comprovada de gestão da mudança, o PCI® (People-Centred Implementation), a Changefirst® ajuda gestores da mudança e gerentes de projetos a serem bem sucedidos, centrando-se no engajamento efetivo das pessoas.

A Changefirst® já atuou na gestão da mudança em organizações de mais de 35 países e seus profissionais já treinaram mais de 12 mil pessoas. É uma fornecedora de educação registrada no PMI (Project Management Institute) e sua metodologia de gestão de mudanças é projetada para se integrar com abordagens de mercado, incluindo Six Sigma e Prince 2. Mais informações no site www.changefirst.com.

Fonte: http://blog.mundopm.com.br/


29-maio-2013   -   A Importância do Gerenciamento de Projetos

O ambiente de negócios impulsiona os gestores a buscarem ações que melhorem a competitividade de sua empresa no mercado. Assim torna-se indispensável o conhecimento de novas ferramentas para alcançar seus objetivos. O desenvolvimento de um projeto é uma dessas ferramentas que auxiliam no alcance de objetivos parciais para o sucesso de uma organização.

Atualmente, a rapidez com que as mudanças acontecem no ambiente empresarial tem levado um número cada vez maior de empresas a executarem projetos no seu dia-a-dia. Trata-se de um ambiente altamente competitivo onde empresas buscam pelas vantagens competitivas diante de seus concorrentes, hoje muitas empresas aplicam a gerência de projetos como vantagem competitiva, e inovação tecnológica.

A gerência de projetos abrange uma série de ferramentas, metodologias e técnicas, utilizadas por pessoas para planejar, executar e monitorar o andamento de um projeto, essas ferramentas auxiliam na avaliação dos desempenhos no decorrer do projeto e otimizam os resultados que os gestores almejam. Portanto, trata-se de um assunto que pode trazer diversos benefícios para a rotina organizacional.

 

1.  O QUE É UM PROJETO?

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos abrangem uma série de ferramentas e técnicas utilizadas por pessoas, para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades do projeto.

O autor Heldman (2006, p. 2) afirma que projeto:

É um empreendimento temporário, com datas de início e término definidas, que tem por finalidade criar um produto ou serviço único e que está concluído quando suas metas e objetivos foram alcançados e aprovados.

Independente da estrutura formal de uma organização é possível desenvolver um projeto, seja ele de curto ou longo prazo. Os projetos são de natureza temporária, por isso são únicos e temporários tem data de início e término definidos.


1.1. Como nascem os projetos

“Todo projeto nasce da aspiração ou desejo de alguém ou de uma organização em atingir um resultado futuro”. (CAIXETA, 2006, p. 21).

A criação de um projeto vem do desejo de um gestor de alcançar um objetivo ou resolver um problema, para atender a necessidade da empresa ou de seus clientes internos ou externos. A própria atividade da empresa pode dar margem para criar um novo projeto, os clientes podem solicitar alterações nos produtos ou exigências legais podem gerar a necessidade de um novo projeto.


1.2. Definição de Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos conhecimentos na área de projetos, passando pelas fases de iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento.

Trata-se de um empreendimento integrado, e requer que cada processo do projeto ou produto seja alinhado e conectado de forma apropriada com os outros processos para facilitar a coordenação do projeto ou fases.

 

2.  A RELEVÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS EMPRESAS

Gerenciar bem os projetos dentro da empresa, sejam eles o lançamento de um novo produto, a abertura de uma nova filial ou a implantação de uma nova tecnologia, tornou-se não apenas um diferencial competitivo para as organizações mas, sobretudo, uma questão de sobrevivência.

De acordo com o site oficial do PMI São Paulo (PMI-SP10), empresas como a Nasa, IBM, Siemens e a Sociedade Computacional de Singapura, lançam mão de técnicas e metodologias de gerenciamento de projetos para obter os resultados esperados em seus projetos.

Na área de software e tecnologia da informação (TI) este assunto assume a cada dia uma importância maior. Isto se deve, em parte, pelo entendimento de que parte significativa do sucesso em projetos de software está relacionada com uma boa gerência de projetos.



  3. CONCLUSÃO

É notável a importância do gerenciamento de projetos para as empresas alcançarem seus objetivos, melhorando seus produtos e serviços de acordo com a atualidade do mercado. Em meio a tantas exigências fica evidente que o gerenciamento de projetos é uma ótima prática para a otimização de produtos e serviços.

As empresas já estão se atentando para este fato e estão aderindo o gerenciamento de projetos como um fator de vantagem competitiva. Essa relevância dada ao gerenciamento de projetos tornam-o parte do cotidiano das empresas ganhando cada vez mais popularidade e reconhecimento no mercado. Com o uso de metodologias, a implantação da cultura de projetos pode ser realizada para garantir a aplicação dos princípios de gerenciamento de projetos de forma padronizada, buscando atender da melhor forma às necessidades das organizações.



4. REFERÊNCIAS
CAIXETA, Marcelo. Como Gerenciar Projetos de forma prática: um guia básico, com exemplos de formulários para gerenciamento de projetos. Goiânia: Vieira, 2006.
 
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. 3. ed. Tradução de: Luciana do Amaral Teixeira. Rio de Janeiro: Campus, 2006.

 
Fonte: siagri.com.br


27-maio-2013   -   O sucesso do projeto e Produtividade
Sucesso do Projeto: Elementos de alta produtividade por Dmitri Ivanenko, PMP define elementos que podem aumentar a produtividade e garantir o sucesso do projeto. No entanto, gostaria de acrescentar mais alguns pontos que desempenham um papel vital no sucesso do projeto e aumento de produtividade.

Delegação:

A Gerente de Projetos não pode executar todas as funções e deve sempre fazer bom uso da equipe disponível com ele. Delegação é mais uma arte e não tem regra fixa. Um gerente de projeto deve tomar decisões judiciosas para delegar atividades importantes diárias. Isto vai certamente aumentar a produtividade. Enquanto a delegação gerente de projeto deve ser muito claro em sua mente sobre o que delegar, quanto a delegar a quem delegar. Tomando feedback no final do dia, é um aspecto importante de delegar uma vez que irá assegurar que as tarefas delegadas ter completado ou se existem quaisquer estrangulamentos na conclusão das tarefas.

Motivação:

Manter a equipe do projeto motivado pode ajudar a aumentar a produtividade, é um fato bem conhecido que uma pessoa motivada pode atingir as metas mais difíceis. Dependendo da organização, o tamanho da equipe de um gerente de projeto pode tomar medidas para garantir que a equipe está motivada. Em um grande projeto / organização ajudando os membros da equipe a superar os obstáculos do dia a dia administrativo também é um impulsionador de moral e mantém a equipe motivada. Administrativo garrafa pescoços impacto cronograma do projeto de forma considerável e nunca deve ser esquecido pelo gerente do projeto.

Mentoring:

Ninguém é perfeito neste mundo e nenhum gerente de projeto sempre fica um time perfeito, mas é de responsabilidade do gerente de projeto para garantir que o projeto seja entregue com a equipe existente. As sessões de treino não precisa ser sempre organizado por uma agência externa, no entanto, durante o trabalho diário de um gerente de projeto pode dar uma boa dose de técnica, gerencial saber como membros de sua equipe e garantir que os objetivos planejados sejam alcançados e o projeto continua a ser altamente produtiva.

Ferramentas de Produtividade:

Um uso inteligente de ferramentas de produtividade, como sites de colaboração, calendário e fazer software lista e utilitários gratuitos disponíveis na rede pode ajudar a aumentar a produtividade. Método básico de escrever coisas que devem ser concluídas para o dia e diligentemente seguindo-se pode assegurar que as metas diárias são atendidas e sucesso do projeto está garantida.

Comunicação e Coordenação:

Comunicação e coordenação é a muitas vezes não destacou pela equipe do projeto e alguns gerente de projeto tomar essa atividade vital para a concessão e dão muito pouca atenção para garantir que a pessoa responsável por uma tarefa ou atividade tenha entendido o que precisa ser feito. Na maioria das vezes o ciclo de comunicação não está fechada, resultando em tarefa incompleta e os objetivos do projeto não cumpridas.

Atul Gaur agregou mais de doze anos de experiência profissional e dedicou mais de dez anos na área de Gerenciamento de Projetos. Ele é graduado em Engenharia Mecânica de Manipal Institute of Technology (Manipal) e tem operações qualificação de Gestão da Administração do Instituto de Desenvolvimento em Gurgaon.

Fonte: PM HUT


25-maio-2013   -   Reforçando a importância da comunicação em Gerência de Projetos



Antes de mais nada, a comunicação é fundamental para tudo aquilo que se pretende implementar na vida. Dessa forma, é preciso entender bem o que envolve o processo de envio de uma informação, não obstante a pressão da necessidade.

Enviar, nessa visão, não compreende somente identificar destino, via de entrega, conteúdo da informação..., em princípio é importante se perceber uma sempre existente responsabilidade, incrustada, naturalmente, na pessoa do emissor da informação, ou seja, é fundamental a carga do papel do emissor no processo de comunicação, pois todos os resultados finais desse processo estarão direta e proporcionalmente associados à qualidade com que ele atuou.

Muitas vezes, isso independe de se ter uma estrutura para se comunicar do nível bom, ruim ou péssimo. O simples fato de se enviar uma informação de forma displicente, sem um critério de análise qualquer ou com critérios falhos, já torna o processo susceptível a erros, que, por sua vez, gerarão as devidas consequências, com destino já conhecido em sua origem.

Se o ambiente é o de projetos, essa premissa torna-se uma substância que pode assumir dois sabores, em momentos mutuamente exclusivos: uma vez, como forma de comunicação refinada, precisa, gerenciada e consciente, traz resultados saborosos e enraíza o que se chama de boas práticas na gerência de projetos; por outro lado, o dissabor, o mau uso desse recurso, até mesmo o descrédito de que nada agregará de valor para o final feliz desejado para o projeto.

Esta última visão já fez muitos projetos pagarem um alto preço pelo despreparo de ignorar a comunicação, que não se conceitua simplesmente em dar resultados, relatar fatos ou cadastrar tarefas, mas em se ter um planejamento para a comunicação, definindo-se canais onde ela pode acontecer nos projetos, formalizando contextos prioritários e vitais onde a comunicação com qualidade deve ser estabelecida, nomeando responsáveis por todo esse cenário, enfim, formando uma estrutura na qual o projeto adquirirá a consistência necessária e suficiente para trafegar suas informações geradas durante a implementação e assumir, por essa via, seu caminho de sucesso.

Fonte: O Blog da Gerência de Projetos


20-maio-2013   -   INOVAÇÃO E PROJETOS



Inovação é um termo bastante utilizado atualmente. Praticamente todas as organizações querem ser inovadoras, criar produtos inovadores e possuir funcionários inovadores. Para isso, é preciso “pensar fora da caixa”, um jargão que ouvimos quase todo dia. Entretanto, a gestão da inovação é um assunto complexo, que pode envolver desde prospecção (Inovação e Prospecção Tecnológica .pdf) e acompanhamento de maturidade tecnológica (TRL em Projetos) até a integração de tudo isso em portfólios de projetos de modo a criar um pipeline (fluxo) de produtos que sustentem vantagens competitivas das organizações. Isso não é fácil.

Obviamente, nós, profissionais de gerenciamento de projetos, não podemos ficar alheios à inovação. As inovações, de modo geral, utilizam-se de projetos para se concretizarem. Isto é, produtos inovadores são resultados de projetos.

Podemos dizer que a inovação é um dos drivers que criam a necessidade por projetos. Neste sentido, vamos às definições de Silvio Meira sobre inovação (C.E.S.A.R.):

Inovação significa “emitir novas e melhores notas fiscais”. Uma tecnologia ultramoderna que não tenha aplicação, uso ou necessidade, não é uma inovação.

Inovação é criatividade aplicada com qualidade. Isto é, inovação é eminentemente uma habilidade de execução, assim como empreendedorismo.

A principal característica dos inovadores é a adapdabilidade. Inovações disruptivas são simples.

Além disso, a inovação está não apenas em produtos, serviços e tecnologias, mas também na forma de organização, processos e modelos de negócios das organizações. Inovar envolve um processo constante de aprendizado, progressivo e iterativo. É não apenas uma atividade reflexiva e teórica, mas tem um caráter prático e pragmático essencial.

Um fator comumente negligenciado é a infraestrutura disponível. O timing de uma inovação é essencial. Pense na invenção da lâmpada por Thomas Edison ou do telefone por Alexander Graham Bell. Quem compraria uma lâmpada naquela época ou um telefone? Muitas idéias da internet, por exemplo, fracassaram por terem surgido cedo demais, quando ainda não havia infraestrutura (capacidade) suficiente. Imagine o Youtube lançado na época em que usávamos BBS…

Tudo isso torna o contexto dos projetos cada vez mais complexo. O planejamento em ondas sucessivas, as metodologias ágeis e abordagens alternativas, embora tenham ajudado bastante a flexibilizar a gestão, não são capazes de dominar as incertezas e riscos dos projetos de PD&I. Eu, por exemplo, tenho contato com alguns projetos de PD&I de longo prazo em que é o gerenciamento do projeto enfrenta desafios enormes. Em parte, existe o auxílio da gestão da inovação (prospecção tecnológica, maturidade, tendências etc). Porém, às vezes, 2 ou 5 anos após o início do projeto, algumas coisas se tornam obsoletas, mas o produto final ainda não está acabado. Pode inclusive acontecer problemas de incompatibilidade entre o que foi desenvolvido anteriormente e aquilo que é possível hoje, devido aos avanços. Tudo isso precisa ser pensado e gerenciado pelas empresas, principalmente aquelas que tem projetos de PD&I grandes e de longo prazo (indústria aeronáutica e espacial, indústria farmacêutica e outras).

Escrevi esse primeiro post sobre inovação inspirado pelo Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos, a ser realizado pelo PMI-GO, nos dias 5, 6 e 7/junho. Espero ver vocês lá!

Para finalizar, deixo alguns conselhos de John Friend (2005):

Esqueça a linearidade, aprenda a lidar com a ciclicidade (iteratividade).

Não busque apenas objetividade (racionalidade), aprenda a lidar com a subjetividade (preferências, tolerâncias, cultura etc)

Esqueça as respostas exatas (certezas), aprenda conviver com a incerteza e lidar com ela.

Não busque compreender tudo, aprenda a trabalhar com seletividade (e priorização).

Certamente, são conselhos muito valiosos para o gerenciamento de projetos moderno. Além do gerenciamento de stakeholders, a utilização sistemática de métodos de estruturação de problemas representa um salto positivo para nós, gestores de projetos e de inovação. Não se trata de burocratizar, mas sim de ter guias e frameworks. No próximo post, conversaremos mais sobre esses assuntos.


Figura  – Administração das incertezas (Adaptado de Friend, 2005)


(FRIEND, 2005) We are used to:

Aim for linearity – tackle one thing at a time.
Aim for objectivity – avoid personal or sectional bias.
Aim for certainty – establish the full facts of the situation.
Aim for comprehensiveness – don´t do things by halves.

We really need to:

Don´t aim for linearity – learn to work with cyclicity.
Don´t aim for objectivity – learn to work with subjectivity.
Don´t aim for certainty – learn to work with uncertainty.
Don´t aim for comprehensiveness – learn to work with selectivity.


Fonte: Blog Mundo PM



04-maio-2013   -   MUNDO PROJECT MANAGEMENT - Ano 59 - nº50


18-abril-2013   -   Special Day IPMA-Brasil

O seminário internacional promovido pela MundoPM, Poli/UFRJ e IPMA-Brasil no último dia 12/abril no Rio de Janeiro, discutiu o tema Rumos da Gestão de Projetos no Brasil, temas como ISO-21.500, Maturidade e Desenvolvimento de Competências para Gestão de Projetos foram centrais no encontro. Com a presença de renomados na área, o evento teve palestras de William Duncan, Darci Prado, Paul Dinsmore, Farhad Abdollahyan, Wilson Ramalho (Petrobras), Jairo Cardoso (Siemens), Tenorio Barreto (Light),  e Raphael Albergarias (IPMA-Brasil).

   Abaixo fotos do evento que expressam a importância do encontro para a comunidade de gerenciamento de projetos no Brasil.


Participantes do encontro IPMA-Brasil 2013, no auditório RB1 no Rio de Janeiro.






Renomados palestrantes do evento: Dinsmore, Prado, Duncan, Albergarias. (esquerda-direita).


Faça donwload das demais fotos em: http://www.flickr.com/photos/mundopm 

   Acompanhe nosso calendário de eventos em: www.mundopm.com.br/eventos

Redação Revista MundoPM





03-maio-2013   -   Conselhos de fora buscam brasileiros
Silvia Costanti/ValorLeticia Costa é do conselho da companhia francesa de óleo e gás Technip e vai a reuniões presenciais a cada dois meses


Procuram-se conselheiros com sotaque brasileiro para compor o "board of directors" de empresas estrangeiras. Impulsionadas pela importância do mercado latino-americano para os negócios e pelas características dos executivos locais, cada vez mais companhias americanas e europeias buscam profissionais do Brasil para fazer parte do principal órgão supervisor das empresas, o conselho de administração.

O francês Sylvain Dhenin, headhunter da consultoria global CTPartners, afirma que há uma demanda crescente por parte de empresas europeias de todos os setores por executivos latino-americanos para fazer parte dos conselhos. "Existe uma tendência hoje para que as organizações diversifiquem o 'board' com o objetivo de adaptá-lo aos seus mercados. Para isso, precisam de pessoas com o conhecimento geográfico e cultural dos países onde têm operações fortes."

Pela posição de destaque que possui na região e por ser considerado um mercado-chave para essas companhias, o Brasil acaba sendo o "exportador" mais cobiçado de conselheiros. Em geral, são executivos com ampla experiência no mercado nacional e internacional, que ocuparam a presidência de grandes companhias e que acumulam participações em conselhos no Brasil.

É o caso de Luiz Kaufmann, que já comandou a Aracruz e foi convidado há cerca de um ano para fazer parte do "board" da fabricante de caminhões americana Paccar. A companhia controla a DAF, empresa que no ano passado começou a construção de uma fábrica no Brasil. Ele foi recrutado por headhunters acionados pelo vice-presidente responsável pela expansão no país, em busca de um conselheiro com conhecimento da América do Sul, já que a fábrica pretende produzir para todo esse mercado.

"As décadas de experiência em gestão de Kaufmann no Brasil vão oferecer uma perspectiva valiosa para a Paccar em um momento em que ela expande para esse mercado importante", disse o presidente do conselho e CEO da empresa, Mark Pigott, em comunicado sobre a nomeação. Ele é o primeiro brasileiro a fazer parte do conselho da companhia, que tem uma trajetória de mais de cem anos. Kaufmann já passou pelo conselho da empresa de tecnologia agrícola americana Pioneer há alguns anos e, no Brasil, acumula passagens pelos 'boards' de companhias como Vivo, ALL e Lojas Americanas.

Hoje, ele atua como consultor na reestruturação de empresas após processos de fusão e aquisição e, além do trabalho na Paccar, faz parte do conselho da companhia aérea Gol. Kaufmann afirma que existe uma boa receptividade das organizações estrangeiras em relação aos brasileiros nessa função - especialmente com o destaque que o Brasil ganhou na economia mundial nos últimos anos.

Na Paccar, ele viaja de quatro a cinco vezes por ano para reuniões presenciais nos Estados Unidos e faz parte do comitê de auditoria em razão de sua experiência na área financeira. "O conhecimento de quem ocupa uma cadeira em um grupo como esse pode ser aplicado em situações muito distintas. Você vê as coisas sob uma outra perspectiva e isso é muito enriquecedor", diz.

A consultora Fátima Zorzato, da empresa de recrutamento de executivos seniores Russell Reynolds Associates, viu a busca por executivos como Kaufmann se intensificar nos últimos dois anos tanto por parte de empresas da Europa como dos Estados Unidos. De acordo com ela, a princípio, a motivação das companhias era ter no conselho alguém que pudesse falar com propriedade sobre o Brasil e a América Latina, mercados onde a prioridade é crescer.

"Agora, a procura existe também pelo fato de as empresas perceberem que aqui existem muitos executivos globais", diz. A busca por mais diversidade nos conselhos, uma discussão bastante atual, é outro componente que impulsiona a presença de mais estrangeiros. "Mesmo para assuntos de lá, é interessante para essas organizações saber como um latino-americano pensa."

A companhia de óleo e gás francesa Technip, por exemplo, nomeou em 2011 a brasileira Leticia Costa para o conselho, a primeira latino-americana a fazer parte do grupo. A executiva já foi presidente da consultoria Booz & Company no Brasil e hoje também faz parte do conselho da Localiza e da Marcopolo, além de estar na diretoria executiva da escola de negócios Insper e atuar como consultora. "Como a Technip tem uma operação importante no Brasil, queriam poder contar com alguém do país", explica. Apesar de não ter trabalhado diretamente no setor energético, Letícia tem décadas de atuação em consultorias, o que lhe dá um amplo conhecimento sobre o mercado local.

A nomeação da brasileira, feita junto com a de uma americana, é parte da estratégia de renovar e diversificar a composição do 'board', segundo o comunicado da empresa, que destaca o "entendimento profundo [que as executivas têm] dos principais clientes e mercados do grupo". A presença de mais conselheiras também responde a exigências do governo francês de que mulheres precisam formar 20% desse time até 2014 e 40% até 2017. Hoje, quatro dos onze conselheiros, ou 36%, são mulheres. Com reuniões presenciais a cada dois meses, Letícia faz parte do comitê de estratégia, além do de ética e governança.

As características dos executivos brasileiros os tornam atraentes para empresas estrangeiras, segundo Luiz Marcatti, sócio da consultoria Mesa Corporate Governance, especializada em governança corporativa. Além de vir do maior mercado da América Latina e de um ambiente de negócios mais sofisticado que o dos demais países da região, os profissionais do Brasil também acumulam experiência com longas crises - uma expertise interessante para empresas de países que passam por situação semelhante atualmente, como é o caso das europeias.

"Existe uma versatilidade nos executivos do nosso país que é muito interessante para os estrangeiros. Eles são muito bem formados, comandaram multinacionais e viveram em um cenário de economia turbulenta por muitos anos", diz. Outro fato que o consultor percebe influenciar na preferência por brasileiros é o reconhecimento da governança corporativa local. "As práticas que temos aqui nesse sentido estão entre as melhores dos países emergentes", diz.

Oscar Bernardes, que já foi presidente da empresa de alimentos e bioenergia Bunge e sócio-diretor da consultoria de tecnologia Booz Allen & Hamilton, reconhece que sua experiência em mercados "incertos" como o brasileiro é um aspecto importante para a companhia americana de gases industriais Praxair, onde é conselheiro há três anos. "Por viver uma economia cheia de altos e baixos, o executivo brasileiro acaba sendo muito bem treinado para lidar com a incerteza. Isso é muito valorizado pelas empresas", diz. No seu caso, contou não apenas o conhecimento do mercado nacional, mas também sua experiência no mundo de negócios americano.

A Praxair é controladora da White Martins no Brasil. Bernardes também está no conselho da Gerdau, Localiza, Suzano, Marcopolo e Dasa Laboratórios, além de atuar como consultor. Até dois anos atrás, estava no conselho da produtora de motores de Hong Kong Johnson Electric, onde foi convidado pela proximidade que tinha com o presidente da empresa. No caso da Praxair, foi abordado por um headhunter que buscava um conselheiro do Brasil.

Por Letícia Arcoverde | De São Paulo   -   Fonte: valoreconomico.com.br



29-abril-2013   -   Todo mundo quer contratar gerentes de projeto
Responsável por assegurar a entrega das diversas obras em andamento no Brasil, o gerente de projetos é o profissional que tem vaga em praticamente todos os mercados.

São Paulo - Construir uma plataforma de petróleo, colocar um estádio de futebol de pé, fabricar um novo modelo de avião, levar ao ar um novo software corporativo. A rotina de um gerente de projetos inclui tarefas tão complexas e abrangentes como essas. É ele quem garante que tudo será entregue no prazo prometido, dentro do orçamento previsto, utilizando os recursos certos e com o mínimo de risco possível.

Em tempos de crescente pressão para se fazer mais com menos, a demanda por esse profissional está em alta no mundo todo. De acordo com o Project Management Institute (PMI), associação que reúne e certifica profissionais do setor, serão criados 13 milhões de novos postos para gerente de projetos globalmente até 2020.

Com Copa e Olimpíada no horizonte, reservas de petróleo no pré-sal a serem exploradas e obras de infraestrutura a todo vapor, o Brasil ostenta uma constelação de projetos a serem entregues.

O país tem a quinta maior demanda por gerentes de projetos do mundo. Nos próximos sete anos, serão necessários mais de 1,3 milhão de profissionais para dar conta do recado. “O capital investido nesses projetos é altíssimo e qualquer falha representa um prejuízo enorme”, diz Ricardo Triana, vice-presidente do conselho diretivo do PMI. 

Diante de tanta responsabilidade, a recompensa é alta. O salário médio de um gerente de projetos no Brasil, segundo levantamento do PMI, é de 12 000 reais mensais. De acordo com a consultoria de recrutamento Michael Page, os contracheques variam de 8 000 a 18 000 reais, em média, mas é possível encontrar profissionais ganhando até 50 000 reais.

“O que determina o valor é a experiência da pessoa e o quanto ela pode trazer de retorno para a empresa”, diz Lucas Toledo, gerente executivo da Michael Page. “Em um grande projeto, como uma mina, por exemplo, uma entrega antecipada significa uma economia de milhões.” 

De olho nesses potenciais benefícios, a Rolls-Royce, que opera nas indústrias naval, de energia e defesa civil, entre outras, firmou uma parceria com a Universidade de Manchester para trazer ao Brasil um programa diferenciado de formação de gerente de projetos. A iniciativa nasceu no Reino Unido, em 1999, de uma parceria entre a universidade e a empresa, e foi replicada apenas em outros dois países: Estados Unidos e Singapura. 

No exterior, o programa de mestrado já capacitou mais de 400 alunos — 148 deles funcionários da Rolls-Royce. A iniciativa de trazer o programa para o Brasil partiu da Universidade de Manchester e foi abraçada pela Rolls-Royce, que patrocinará integralmente o custo de 60 000 reais por aluno para matricular seus funcionários no curso.

A primeira turma deve iniciar o programa até meados de 2014 e as aulas serão oferecidas em parceria com uma instituição acadêmica brasileira — a universidade inglesa está em negociações com Fundação Getulio Vargas, Universidade de São Paulo e Coppead (da Universidade Federal do Rio de Janeiro). Empresas parceiras da Rolls-Royce, como Petrobras, British Gas e Embraer, também serão convidadas a matricular alunos no programa. 

Essa não é uma iniciativa isolada. Segundo o PMI, o volume de cursos voltados a capacitar gerentes de projetos em universidades brasileiras cresceu 80% nos últimos cinco anos. Mesmo assim, as certificações ainda são uma importante porta de entrada para quem quiser ingressar nessa carreira. O objetivo delas é comprovar os conhecimentos técnicos e a experiência dos profissionais da área.


Fonte: http://exame.abril.com.br


16-outubro-2013   -   Confiança, Fator chave na liderança

Confiança, fator chave na liderança.


Conforme Wikipédia:

O grau de confiança entre duas pessoas ou mais, é determinado pela capacidade que elas têm de prever o comportamento uma da outra, dentro de uma nação. Tem como base experiências passadas que corrobora um padrão esperado, valores compartilhados percebidos como compatíveis. Também é “a expectativa que nasce no seio de uma comunidade de comportamento estável, honesto e cooperativo, baseado em normas compartilhadas pelos membros dessa comunidade”. Quando isso ocorre, tenho condições de prever o comportamento do outro em uma dada circunstância. Portanto, a confiança é a previsibilidade do comportamento.

 



A confiança é o principal aliado do gestor, ou de qualquer líder, que permitirá a geração da sinergia necessária para alcançar o sucesso no relacionamento interpessoal com a equipe ou com os stakeholders, de qualquer projeto.

A pergunta difícil de responder é: como conseguimos criar um ambiente de confiança mutua?

Sabemos que, independente da metodologia utilizada na gestão de um projeto, construir um bom relacionamento com as pessoas envolvidas é de fundamental importância. Muito dependerá de nossa personalidade, de nosso autoconhecimento e, fundamentalmente, das habilidades desenvolvidas para lidar com os desafios que teremos com as pessoas envolvidas no projeto.

Para enfrentar esses desafios precisaremos, entre outros, entender o que significa motivação, saber ouvir, empatia, respeito, saber se comunicar bem, autoridade moral, sinceridade, transparência, senso de justiça e ética. Todos eles ajudarão na geração da confiança nos relacionamentos, que permita atingir os resultados esperados. Mas a mais importante habilidade será, sem dúvida alguma, saber lidar com os conflitos originados, principalmente, pelas diferenças humanas. É aqui onde necessitaremos construir soluções criativas baseadas na autoridade moral do líder e na confiança nos relacionamentos (S. Covey, 2005).

A seguir faço um resumo dessas habilidades e valores, necessários para a geração de confiança, onde cada um de vocês poderá encontrar a orientação que precisa e lapidar o líder que deseja ser para ganhar a confiança dos seus liderados.


Como desenvolver a habilidade de motivar as pessoas?

 


Quando se trata de pessoas, não existe receita pronta, cada caso sempre será mais um. A melhor recomendação é a leitura constante. Também, o caminho não será acreditar, o fundamental é a prática contínua. Nada melhor que a própria experiência acumulada. Tratando-se de motivação recomendo o livro “100 maneiras de motivar as pessoas” de Steve Chandler e Scott Richardson. É um guia prático e objetivo que ajudará a encarar os desafios profissionais de forma mais sensata e menos estressante.

Saber ouvir.


Todos nós sabemos ouvir, fazemos isso constantemente e naturalmente, sempre dentro de nosso próprio marco de referência (S. Covey, 2005). Isso significa interpretar o que ouvimos conforme nossas experiências, nossos valores e nossa história. Saber ouvir com empatia, vai além desse conceito. Significa sair do nosso marco de referência para entrar no ponto de vista da outra pessoa.

Peter Drucker disse: “A coisa mais importante na comunicação é ouvir o que não está sendo dito.” Portanto, aprenda a entender a linguagem não verbal, que está presente em todas as conversas. A nossa própria voz e a voz do corpo precisam ser ouvidas conjuntamente para compreender mais claramente a mensagem de nosso interlocutor.

Empatia.


As pessoas precisam se sentir compreendidas. Precisamos entender o outro para adotarmos uma atitude positiva. A empatia é essa forma de participação efetiva que nos permite nos entender com os outros. Precisamos nos colocar no lugar do outro, ver as coisas desde o ponto de vista do outro.

A palavra empatia origina-se do termo grego empátheia, que significa entrar no sentimento. A primeira condição será, portanto, sermos receptivos aos outros e simultaneamente à nossa totalidade interior. A empatia nos ajudará a nos libertar dos nossos padrões rígidos e repetitivos. É preciso derrubar as barreiras que nos impedem fazer um contato mais direto e espontâneo com o outro sem nos confundirmos com ele.

Conforme Wikipédia,

Na psicologia e nas neurociências contemporâneas a empatia é uma espécie de inteligência emocional e pode ser dividida em dois tipos: a cognitiva – relacionada à capacidade de compreender a perspectiva psicológica das outras pessoas; e a afetiva – relacionada à habilidade de experimentar reações emocionais por meio da observação da experiência alheia.

Respeito.

 

O Líder nato tem o poder de influenciar e ser influenciado, ele aceita sugestões e compartilha idéias com os seus liderados para gerar resultados que reforcem a coesão da Equipe e a disposição de seus integrantes. A vontade de servir, a humildade e a simplicidade constituem-se virtudes essenciais de um líder autêntico, que ajuda a formar novos Líderes melhores do que ele.

A comunicação entre o Líder e seus Liderados deve ter, acima de tudo, respeito com base no que é certo. O Líder deve ser sempre receptivo quando desafiado e confrontado pelo liderado, questionando-o na maneira e no momento certo, com o objetivo de confrontá-lo e desafiá-lo também.

É fundamental que sua equipe esteja ciente, que é merecedora de respeito na sua expressão máxima, seja quem for e faça o que fizer.

Se Comunicar bem.

A palavra falada é essencial para os contatos pessoais e freqüentes, por intermédio dos quais, Líder e Liderados, possam informar-se mutuamente, bem como acompanhar e avaliar, em conjunto, a execução dos Projetos e julgar o relacionamento entre si.

A comunicação é o alicerce da liderança. É requisito básico de um líder ter a capacidade de transmitir suas mensagens para persuadir, inspirar ou motivar seus liderados.

A comunicação é a capacidade de transformar idéias em mensagens convincentes, que gerem ação positiva, evitando que simplesmente seja uma troca de informações.

Recomendo ler o post Comunicação 100% responsável.

Autoridade moral.

Como ser moral entende-se que o homem é dotado de uma natureza com poderes que o capacita a agir de maneira certa ou errada.  Esses poderes são o intelecto ou razão, o sentimento e a vontade. Em conexão com estas faculdades humanas está a atividade da consciência, que envolve todos os poderes, e sem a qual não pode haver nenhuma ação moral (STRONG, 2003, p. 64-65; THIESSEN, 1988, p. 158). Estes poderes ou faculdades humanas atuam da seguinte forma:

- O intelecto ou razão habilita o homem para discernir, avaliar entre o certo e o errado;
- A sensibilidade ou sentimento o inclina, o move para o certo ou o errado;
- A vontade livre concretiza, faz.

Stephey Covey, no Prefácio do livro Liderança Servidora de Robert Greenleaf, diz que a autoridade moral vem do uso do poder natural e da liberdade de escolha baseado em princípios. Quando as pessoas vivem de acordo com sua consciência, respondendo aos princípios universais de integridade, honestidade, respeito, e contribuição, seu comportamento ecoa nas almas de todos. As pessoas instintivamente sentem confiança nelas. Este é o princípio da autoridade moral.

Se uma cultura inteira estivesse imbuída deste tipo de autoridade moral, esta não precisaria de leis externas. As pessoas viveriam e seriam governadas pelas leis morais internas. Elas todas seguiriam um sistema comum de valores.

Autoridade moral é outra maneira de definir liderança servidora porque representa uma escolha recíproca entre líder e seguidor. Se o líder está centrado em princípios, ele desenvolverá autoridade moral. Se o seguidor está centrado em princípios, ele seguirá o líder. Nesse sentido, tanto líderes como seguidores, são seguidores. Por quê? Eles seguem a verdade. Eles seguem a lei natural. Eles seguem princípios. Seguem uma visão comum, consensual. Eles compartilham valores. Eles constroem confiança um no outro. A autoridade moral é mutuamente desenvolvida e compartilhada.

Sinceridade e Transparência.

 

As duas são importantíssimas virtudes humanas. A sinceridade é a virtude de quem não mente em sua fala, de quem diz realmente o que pensa. A transparência é a virtude de não omitir em sua fala, de quem realmente diz o que pensa.

A única forma de se obter confiança é conquistá-la, e o primeiro requisito é ser você mesmo confiável. Uma  forma fundamental de demonstrar ser digno de confiança é ser transparente e aberto, saber ouvir e alinhar ações com o discurso. Não é possível conquistar a confiança de alguém falando de um modo e agindo de outro, deve existir absoluta coerência entre o que se diz e o que se faz.

Quando os liderados percebem no líder alguém que compartilha decisões, que opta pelo bem verdadeiro, administra conflitos com sinceridade e transparência, é possível estabelecer um relacionamento estruturado na confiança, pois se ressalta a humanidade do líder e, as barreiras levantadas pelas dúvidas sobre o seu caráter, são quebradas (Marcelo Ulisses, 2013).

 

Senso de justiça.

 
 

O Líder deve ser visto agindo de modo justo em tudo o que faz, elogiando quando e onde for devido, exercer a disciplina e corrigir na ocasião certa,  encorajando e elogiando aqueles que fazem por merecer.

Nós todos sabemos que, assim como vários fatores motivam as pessoas, existe, em qualquer ambiente, um único fator que tira a motivação das pessoas, esse fator é a injustiça.

Quando ocorre um procedimento injusto, gera-nos uma resposta intensa de hostilidade que prejudica a geração de confiança e o desenvolvimento da colaboração.

O Código de Ética e Conduta Profissional do PMI define a justiça como: a obrigação de tomar decisões e de agir de forma imparcial e objetiva, isenta de interesse próprio, preconceito e favoritismo.

Para complementar, recomendo ler o post sobre o Método SCARF.

Ética

Ética é uma palavra de origem grega (éthos), que significa propriedade do caráter. Ser ético é agir dentro dos padrões convencionais, é proceder bem, é não prejudicar o próximo. Ser ético é cumprir os valores estabelecidos pela sociedade em que se vive.

Ter ética profissional significa que um profissional deve cumprir com todas as atividades de sua profissão, seguindo os princípios determinados pela sociedade e por seu grupo de trabalho.

Assim, todos os gerentes de projetos devem estar cientes e cumprir em suas funções com o Código de Ética e Conduta Profissional definido pelo PMI. Ele ratifica o respeito de quatro valores fundamentais: responsabilidade, respeito, justiça e honestidade.

 

Conclusões 

A motivação, o saber ouvir, a empatia, o respeito, se comunicar bem, a autoridade moral, a sinceridade, a transparência, o senso de justiça e a ética, são os valores que constroem a confiança no líder. Portanto, analise profundamente as características de cada um, vejam quais a sua personalidade precisa melhorar ou desenvolver e pratique, pratique muito. As respostas que receber mostrará para você os progressos na sua liderança.


“Uma chave importante para o sucesso é a autoconfiança. Uma chave importante para a autoconfiança é o preparo.” Arthur Ashe.


Fonte: Blog Mundo PM


15-abril-2013   -   20 Essential Tips for Project Leaders

1 - Spend your time pro-actively – The number one project leadership tip is to focus your attention on the long term as opposed to being reactive and firefight in the present moment. The more time you spend planning and building relationships, the fewer issues you will encounter later in the project.

2 - Deliver on your promises – It’s essential that what you say is credible and that your stakeholders trust your opinion. Always be conservative in your estimates and never promise a delivery you are not sure you can meet. To be safe, produce a detailed plan and remember to build in contingency.

3 - Focus on business benefits – To be of ultimate value, you must focus on the delivery of business benefits to your client; not just the tangible outcomes of your project. This requires you to have a good understanding of the business domain, to challenge the status quo, and to fully embrace the project’s end goal and vision.

4 - Listen with your heart – One of the keys to project success is to build strong relationships – and to do that you must be able to really listen. Listen to your team members and to your stakeholders. Forget your own agenda and listen from the heart. Then great relationships will be built.

5 - Focus on customer needs – Focus on what your customers really need rather than what they think they want. Get into their heads and involve the end users as much as possible when gathering requirements. Demonstrate and prototype the product and constantly check that what the team is building matches the requirements and customer needs.

6 - Act as an inspirational mentor and a guide – Be an inspiration to the team and share the project’s vision and end goal whenever you can. Don’t tell your people what to do but coach them to find the right solutions and to make decisions on their own. Let your vision and engagement be the prime motivator for the team.

- Take a big picture view – Step back from the project on a regular basis and take a balcony view. Observe what is going on. What is working and what is not? Examine ways in which the project could operate more effectively and take action to implement your ideas and risk mitigating actions.

- Utilise the strengths of your team – In order to build a truly motivated and high performing team, you must understand what drives each individual. Listen to each team member and understand what their strengths and aspirations are. Then take action to utilize them in the best possible way.

- Delegate administrative tasks – If you are to add maximum value, you must focus on those tasks that matter the most to the success of your project. That means that you must learn to delegate. Get a project administrator on board to help with tasks such as documentation, timesheet tracking, financial tracking and low level task tracking.

10 - Establish a solid foundation – Before the project kicks off in earnest, spend time fully defining it, estimating it and planning it. Document your findings in a project initiation document and get it signed off by the steering committee before you proceed. This becomes the contract you deliver to.

11 - Take control of risks – Effective project leaders consistently manage risks by asking “what could go wrong” and “what have we not yet thought about”. Brainstorm risks with your team on a regular basis and ask them what they worry about. Then take action to mitigate them or put in place contingency plans.

12 - Ask for help and guidance – Have the courage to talk openly about project issues and to ask for help when required. It is a sign of strength to seek guidance when you are faced with a major decision. Your team and stakeholders will respect you for being honest and will appreciate that you ask for advice.

13 - Draw on the steering committee – Gather the most important stakeholders on a monthly basis to make decisions about the project’s risks, issues and deliverables and to report on financials. Prepare a flawless presentation and take the opportunity to showcase the team’s good work. Summarise decisions and distribute meeting minutes within 24 hours.

14 - Get close to your stakeholders – To build great relationships with your stakeholders, set up regular one-to-one meetings with those who have the most power and influence over your project. Listen to their concerns and suggestions and act upon their feedback. Pay special attention to those who are opposed to the project and seek to win them over.

15 - Know your numbers – Stay in control of your project by tracking the project’s key performance indicators. Know how much money the project is burning per month, and how much scope you have delivered to date compared to plan and budget. Include these key metrics in your project reporting.

16 - Get the best people involved – A large part of your success as a project leader will depend on how skilled you are at recruiting and retaining the right kind of people. Never compromise when building your team and go to great lengths to reward and motivate people who do a good job.

17 - Adapt your leadership style – All good leaders adapt their style to the individual they are interacting with. You can do this by providing more guidance to those team members who are inexperienced, by giving more moral support to those who lack confidence and by delegating to those who are both experienced and confident.

18 - Stay calm in stressful situations – Set a great example for others by managing your state of mind and appearing calm under pressure. Maintain a balanced perspective and think of solutions rather than placing blame. Take on the role of a mediator whenever you can and convey both sides of the argument.

19 - Stand up for the project – Be confident enough to stand up for yourself and your project when required. Protect your team from unnecessary noise and from unreasonable demands. Never accept an increase in scope without further funding or time allowance – and never accept a shortened timeframe without reducing scope.

20 - Ask for feedback – One of the most rewarding actions you can take for your career and for your project, is to ask for feedback. Ask the following three questions to your boss, peers and project staff: What should I continue doing?, What should I start doing? and What should I stop doing?


By Susanne Madsen - PMHUT


15-abril-2013   -   MOTIVANDO E MANTENDO A EQUIPE DO PROJETO INFORMADA

Em um projeto recente, o maior desafio sem dúvida foi motivar a equipe do projeto: A empresa havia realizado seu ultimo grande projeto há 8 anos atras e depois desse tempo todo, o conhecimento de projetos foi perdido: não havia mais um departamento especializado em projetos, e os funcionários que detinham esse conhecimento ou foram desligados, ou haviam se aposentado.
Como fizemos para motivar a equipe, cobrar as entregas e ao mesmo tempo mante-la animada e querendo trabalhar no projeto?

Algumas das técnicas adotadas foram:
1. Gerenciamento do Portfolio: Identificar a prioridade do projeto em relação a outras iniciativas que estavams sendo desenvolvidas na empresa: depois de uma análise do portoflio da empresa juntamente com o CEO e o corpo executivo (VPs e Diretores) o projeto em questão foi identificado como prioridade 1 para a empresa naquele ano. Durante esse exercício, como era de se esperar, alguns projetos foram cancelados.

2. Marketing: Criar um plano de “marketing” para o projeto – uma vez o projeto identificado como prioritário, criamos um nome e uma marca para ele, e essa marca foi amplamente divulgada na empresa. Brindes foram criados para que cada colaborador soubesse o que era o projeto e da sua importancia para a empresa. Háviamos reestabelecido a vontade de construir e entregar.

3. Envolvimento Top-Down: O CEO era o porta voz do projeto. Em toda oportunidade de falar com colaboradores, ele reforçava as prioridades e importância dessa iniciativa.

4. Acompanhamento: Como acompanhar o progresso do projeto? Aqui utilizamos duas técnicas sugeridas pelo prof. Francis Hartman no livro “Don’t park your brain outside” :
4.a. Tínhamos uma gravata marcada com as principais entregas do caminho critico do projeto. Em cada reunião de acompanhamento, a gravata passava para o membro do projeto responsável pela entrega seguinte, que tinha que usa-la ate que sua entrega fosse realizada. A cada entrega realizada, o pedaço correspondente da gravata era cortado e se dentro da qualidade esperada – comemorávamos ! Ou seja: sempre sabíamos quem estava sofrendo a pressão de estar no caminho critico do projeto para ajudá-lo e mantínhamos uma imagem visual do andamento do projeto: a medida que a gravata diminuía de tamanho, sabíamos que o projeto estava chegando ao fim. Essa técnica é bastante motivadora, mas a mensagem correta tem que ser dada no inicio do projeto, para que a gravata não seja entendida como uma penalidade, mas sim uma forma visível de falar: “me ajude a concluir esse projeto com sucesso !!!!!”
4.b. A outra técnica foi utilizada na nossa “War Room” do projeto: tínhamos várias peças de lego montadas em uma parte da parede indicando as principais entregas ou pacotes de entregas do projeto. De um lado tínhamos as peças de lego com o nome das atividades a serem entregues e do outro as já realizadas. Era outra maneira visual de identificar o andamento do projeto e perceber a velocidade que ele estava caminhado. Mostrar o progresso no projeto é uma forma de manter a equipe motivada.

5. “Friday Facts” : toda sexta-feira, enviávamos um email corporativo sobre alguma curiosidade do projeto e ao mesmo tempo informávamos o status de uma maneira sutil e divertida. Ninguém na empresa podia dizer que não sabia o que estava acontecendo. Algumas vezes até um “concurso” era realizado para estimular a participação ativa dos colaboradores.

Existem várias outras ferramentas que podem ser utilizadas, ainda mais se estamos usando uma metodologia de gerenciamento ágil de projetos, mas achei essas duas mais eficientes, divertidas e motivadoras que outras.

O fato do CEO e todos os colaboradores na empresa saberem que o projeto existia e de sua importância para o negócio foi fator decisivo para o seu sucesso também. Precisamos sempre extrapolar os nossos limites enquanto Gerentes de Projetos e mostrar para a empresa toda ou para o seu departamento o que a equipe do projeto está fazendo. Se seu projeto é limitado a um departamento somente, faça o marketing dentro desse departamento. O importante é informar e comunicar o tempo todo.

por Paulo Camargo - Blog Mundo PM


05-abril-2013   -   O QUE FAZ O PATROCINADOR DO PROJETO?

O patrocinador não é apenas quem atribui recursos e dinheiro ao projeto. Além de financiar o projeto, os patrocinadores têm outras funções muito importantes para o sucesso dos projetos.

Durante o ciclo de vida do projeto, o patrocinador atua como um decisor acima do gerente de projeto, podendo tomar decisões fora da alçada do gerente do projeto. Além disso, o patrocinador funciona como um ponto focal para a alta administração e também para outros stakeholders, eventualmente.

À primeira vista, pode parecer que o patrocinador do projeto duplica os esforços do gerente de projeto. No entanto, um patrocinador do projeto experiente pode melhorar a comunicação e coordenação em questões além das responsabilidades do gerente de projeto (Englund e Bucero 2006). O papel do patrocinador está diretamente ligado à gerência sênior e inclui:

- Participar na selecção de projetos, categorização e priorização
- Participar no estabelecimento de prioridades e alocação de recursos
- Alinhar os objetivos do projeto e os objetivos de negócio
- Realizar acompanhamento e relatórios sobre o andamento do projeto para sênior de gestão
- Prover mentoring gerentes de projeto

É fácil ver que os os executivos seniores desempenham papel importante e tem grande influência no sucesso dos projetos (Englund, Graham e Dinsmore 2003). A criação de Escritórios de Projetos (PMOs) é um passo em direção à integração entre planejamento estratégico e execução de projetos, promovendo não só padronização e treinamento para gerentes de projeto e membros da equipe, mas também gerando excelência em patrocínio para apoiar projetos.

O patrocinador deve agregar valor ao projeto.

Em geral, patrocinadores devem ter sólidos conhecimentos de negócio e boa capacidade de comunicação. Ele irá atuar mais como um líder visionário para o projeto, enquanto o gerente de projeto irá desempenhar funções de gestão e técnica a maioria dos o tempo.

Especialmente em projetos complexos de grande porte, os gerentes de projetos precisam de muita ajuda de executivos de nível sênior. Sem patrocínio, a chance de fracasso é muito grande. Sendo o patrocinador um gerente sênior, ele possui autoridade e poder para tomar decisões que trazem grande agilidade e flexibilidade aos projetos, permitindo responder a riscos mais rapidamente e controlar mudanças.

Apesar da sua importância, encontrar bons patrocinadores é difícil. Mesmo organizações com alta maturidade em gerenciamento de projetos tem problemas de patrocínio (Englund e Bucero 2006). Um bom patrocinador é a ligação entre o gerente de projeto e gerentes seniores e executa diferentes funções durante o ciclo de vida do projeto, promover e proteger o projeto.

Durante o início de um projeto, o patrocinador deve ser responsável pelo Termo de Abertura do Projeto e seu Business Case, alinhando os objetivos do projeto à estratégia corporativa. O patrocinador irá designar um gerente para o projeto, que pode ajudar neste planejamento inicial.

Planejamento do projeto será responsabilidade do gerente de projeto designado e sua equipe, mas o patrocinador deve tomar conhecimento e aprovar planos de projeto. Ao longo da execução, o patrocinador irá monitorar o progresso e status do projeto, informando à gerência senior. O patrocinador deve ter reuniões regulares com o gerente do projeto para reforçar a confiança e obter informações atualizadas.

Finalmente, é o patrocinador o responsável pelo projeto perante a organização. Ele deve assegurar que os benefícios do projeto estão sendo entregues.

Na sua empresa, existem patrocinadores efetivos? Eles possuem conhecimentos para patrocinar projetos? Deixem seus comentários. Na próxima semana, retomaremos o assunto, comparando as funções de gerente de projetos e patrocinador de projetos, além de explorar as vantagens de uma relação sinérgica entre eles. Até lá!




Fonte: Blog MundoPM

26-março-2013   -   Os Rumos da Gestão de Projetos, ISO-21.500 e Maturidade.

Seminário Internacional

Os Rumos da Gestão de Projetos, ISO-21.500 e Maturidade. 

12/Abril/2013 
Horário: 9:00h as 18:50h


Bem vindos ao site do evento Special Day IPMA-Brasil. Um seminário internacional que tem como objetivo central debater os Rumos da Gestão de Projetos no Brasil, a norma ISO-21.500, a maturidade nesta área, e o modelo de referencia IPMA Competence Baseline (ICB) para gestão de projetos. 


O IPMA Competence Baseline (ICB) é o referencial de competências em gestão de projetos baseado no olho de competências, que representa visão e clareza na integração dos três domínios de competência vistos pelos olhos dos gerentes de projetos: 20 elementos de competências técnicas e relacionadas com as técnicas utilizadas pelos profissionais de projetos; 15 elementos de competências comportamentais referentes aos relacionamentos entre indivíduos e grupos atuando na gestão de projetos, programas e portfólios; e 11 elementos de competências contextuais relacionados com a interação do projeto com o contexto da organização permanente e do ambiente em que está inserido. 


Principais tópicos abordados no seminário: 

• Gestão de Projetos baseado no Modelo ICB
• Gestão de Projetos usando ISO-21.500
• Casos de Sucesso usando IPMA - Aplicando o ICB nas Organizações. 
• Maturidade em Gerenciamento de Projetos. 
• Desenvolvimento de Competências - As certificações do modelo IPMA. 
• Inovação e Gestão do Conhecimento em Gestão de Projetos. 


Keynote Speaker do Evento: 
William Duncan - Principal autor da primeira versão do Guia PMBOK® do PMI, em 1996.
 


Destaque: Duncan é mundialmente reconhecido pela contribuição feita como "Primary Author" a versão original do Guia PMBOK® de 1996. É membro diretor do ASAPM (American Society for Advancement of Project Management) e foi Diretor de PMI-Standards durante os anos de 1992-1996 e 1998-1999, fez grandes contribuições para a ISO-10.006 sobre Qualidade em GP.

Note: PMBOK® Guide is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Palestra: A Gestão de Projetos com ISO 21.500 e IPMA.


* Palestra com Tradução Simultânea.

Data/Local: 12 Abril 2013 / Rio de Janeiro 
Reservas ou dúvidas: ligue 41.3029-9397 ou 11.3661-1550
email: eventos@mundopm.com.br

     INSCRIÇÕES

INSCRIÇÕES ONLINE - Faça sua inscrição para o evento abaixo.

Consulte abaixo o valor da inscrição para o Passe Individual ou Corporativo. Observe o que está incluso no passe, as condições e a forma de pagamento.

Está incluso no passe: 
- Passe para os 01 dia de evento
- 02 Coffee-breaks 
- Material para as atividades (Apostila) 
- Certificado de Participação em Treinamento. (08 horas de carga horária - Vale 08 PDUs) 

Formas de Pagamento: 
- Boleto bancário - com vencimento em até 5 dias (ou data combinada) 
- Débito em conta corrente - via cartão de débito 
- Depósito em conta - Banco do Brasil ou Itaú (a vista) 
- Cartão de crédito: VISA, AMEX, MASTER ou DINNERS - parcelado em até 3x 


Período para Inscrições no Valor Promocional prorrogado até dia 25/Março.



Clique AQUI para fazer inscrição PASSE INDIVIDUAL: 
Inscrição Individual

Clique AQUI para fazer inscrição PASSE CORPORATIVO: 
Inscrição Corporativa

PALESTRANTES


William Duncan

William R. Duncan:

* Haverá Tradução Simultânea nesta Palestra.

Foi o Principal Autor da Primeira versão do Guia PMBOK® (1996) do PMI-Project Management Institute.

He currently chairs the Board of PMCert, the certification body of the American Society for Advancement of Project Management (asapm).
Duncan is the principal of Project Management Partners, a project management consulting and training firm headquartered in Lexington, MA USA. 

In addition, he is the former Director of Standards for ASAPM and was Director of Standards for the Project Management Institute, Inc. in the years of 1992-1996 and 1998-1999.

Mr. Duncan has over thirty years of management and consulting experience including five years with a major international consulting firm. He was the primary author of the original (1996) version of A Guide to the Project Management Body of Knowledge. With over 2,000,000 copies distributed worldwide, this seminal work is the most widely used project management guide in the world today. In addition, his “process model” of project management was used to organize ISO 10006, Guidelines for quality in project management.
Mr. Duncan has authored over 40 articles for publications such as The Project Management Journal, PMNetwork, Projects@Work, and Chief Projects Officer. He has been chosen “Speaker of the Year” by three different project management professional associations. He has presented papers at conferences sponsored by asapm, PMI, AIPM, IPMA, FOSTAS, and others.
He continues his extensive volunteer service as one of the founding members of the Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) which has recently published a framework for global performance-based competency standards for project managers.
Mr. Duncan has helped clients in North America, Latin America, Europe, and Asia improve their organizational competence in project management. Major clients include Camp Dresser & McKee, China National Communications, Codelco, EMC2, Entergy Corporation, First Data Resources, Golden Telecom, Investors Group, Liberty Mutual Insurance, Manitoba Telephone, One-S, Polaroid, Schlumberger, Sybase, and Texas Instruments.
He has also been called upon to provide expert testimony regarding proper project management processes for a major US law firm.
He is a 1970 graduate of Brown University in Providence, RI and has done post-graduate work at Boston University and Northeastern.



Jairo Cardoso de Oliveira

Jairo Cardoso de Oliveira:
Profissional com mais de 25 anos de experiência nos mercados de telecomunicações e tecnologia da informação, tendo atuado em empresas de grande porte nas áreas de gestão de projetos, engenharia, gestão de serviços e gestão de operações. Formação em Tecnologia Elétrica, modalidade eletrônica pela Universidade Mackenzie, MBA Executivo Internacional em Gestão Empresarial com ênfase em Tecnologia da Informação pela Fundação Getulio Vargas e University of California Irvine. Mestrando em Gestão de Projetos pela Universidade Nove de Julho, dedica-se também em ministrar aulas em cursos de pós graduação em gestão de projetos e telecomunicações, em instituições como Fundação Getulio Vargas, Senac e Universidade Anhanguera. Obteve certificação PMP pelo Project Management Institute (PMI) em 2003 e certificação interna Siemens como Senior Project Manager em 2010. Gerenciou a implantação de grandes projetos de telecomunicações em empresas como Siemens, Eucatex, Motorola e Nokia Siemens Networks, notadamente na área de telefonia móvel celular, em projetos na modalidade turn key, coordenando equipes multidisciplinares de mais de 1500 pessoas. Atuou também como Chief Operations Officer da Siemens IT Solutions and Services, uma empresa do grupo Siemens voltada para soluções de tecnologia da informação, responsável pela área de outsourcing para a região América Latina. Desde julho de 2011 é o responsável pelo escritório de projetos corporativos (Cluster PMO) da Siemens no Brasil, no qual atua na implantação do programa global de gestão de projetos PM@Siemens, ações de governança corporativa, avaliação de maturidade em gestão de projetos, treinamento e suporte.


Raphael Albergarias

Raphael Albergarias:
Mais de 10 anos de experiência em gestão de projetos e consultoria empresarial. Participação em mais de 50 projetos, desde implantação de megaprojetos de upstream e downstream até implementação de ERP e Modelagem de Processos. 
Membro fundador e Presidente do IPMA Brasil. Líder brasileiro do Grupo de Revisão do ICB 4.00. Assessor IPMA-C. Sócio do IDGP (Instituto de Desenvolvimento em Gestão de Projetos), consultoria em start-up em gestão de projetos. 
Professor convidado de pós-graduação nas seguintes instituições: UFRJ, FIA, IBMEC e FGV. Pesquisador em Gestão de Projetos na POLI/UFRJ e na FEA/USP. Parceiro do editorial da revista Mundo PM.Palestrante internacional em gestão de projetos.
Administrador de Empresas, com MBA em Gerenciamento de Projetos pela UFRJ, Mestre em Administração de Empresas pela FGV e Doutorando em Gestão de Projetos pela FEA/USP e Université de Tours, França. Certificações profissionais: Professional Coach (SBC), IPMA-C, PMI-PMP, PMI-SP, Prince 2 Practitioner, Prince 2 Foundation e Orange Belt. Primeiro brasileiro, em 2010, a ter consolidado as principais certificações em gestão de projetos do mundo.


Wilson Guilherme

Wilson Guilherme Ramalho da Silva:
Atualmente é Gerente-Executivo na Petrobras.
É formando em Engenharia Mecânica pela PUC-RJ e pós-graduado em Engenharia de Equipamentos de Petróleo pela (UFRJ). Possui MBA em Finanças Corporativas (IBMEC-RJ), MBA em Engenharia Econômica e Administração Industrial (UFRJ), é gerente de petróleo internacional certificado (IHRDC-Boston-USA), executive program in strategy and organization (Stanford University Business School-California-USA), certified project management professional (PMP-PMI) e certified project director (IPMA level A).
Tem 20 anos de experiência em gerenciamento de mega-projetos de investimento nos segmentos de exploração, produção e refino da indústria do petróleo.


Jose Tenorio Barreto Junior

Jose Tenorio Barreto Junior:
Especialista em Inovação na LIGHT
É Engenheiro Eletricista, tendo feito seu Mestrado pela PUC em Metrologia, Inovação e Qualidade. Possui formação em MBA de Gerência de Projetos pela FGV e é certificado em Gerenciamento de Projetos pelo IPMA (International Project Management Association) no Nível A - Certified Project Director.
Publicou diversos artigos no Brasil e no exterior, com base em 24 anos de experiência profissional trabalhando na LIGHT, 12 deles dedicados a sistemas de Gestão de Projetos, Programas e Portfólios. 
Como especialista em projetos, é o Gerente do Programa de Pesquisa e Desenvolvimento da Concessionária perante a ANEEL, tendo atuado em mais de 300 projetos ao longo desses anos, com investimentos anuais da ordem de R$ 20 milhões. Foi Coordenador do GT-P&D da ABRADEE (Associação Brasileira das Distribuidoras de Energia Elétrica) por 2 anos, onde agiu fortemente na mitigação de riscos regulatórios para o Setor. Atua ainda como professor, onde ministra aulas no MBA de Gerenciamento de Projetos da Fundação Getúlio Vargas, da UFRJ e na UFF, tanto no ensino presencial com em turmas online (EAD). .


Alexandre Sonntag

Alexandre Sonntag:
Atualmente responsável pela área de gestão de conhecimento para projetos de capital na Vale.
Mestre em engenharia Elétrica pela UnB, especialização em Gestão Empresarial pela FGV, Engenheiro eletricista pela PUC-RS e cursando MBA Executivo na Fundação Dom Cabral. Atuou no startup da telefonia Móvel da Brasil Telecom, e na criação da Brasil Telecom Call Center como responsável RH (desenvolvimento). Tendo também atuado entre 2008 e 2010, como responsável pela gestão de conhecimento da Oi. Experiência em docência nas disciplinas de RH do curso de administração. 


Oscar Chamberlain

Eduardo Santos:
É atualmente Gerente do Portfólio de Projetos no CENPES-Petrobras.



Farhad Abdollhayan

Farhad Abdollhayan:
Mestre pela École des Huates Études Commerciales – HEC – Paris França e Graduado em Administração pela International Management School com especialização em Finanças e Tributação Internacionais pela Université de Lille III, Master in Project Manangement pela Universidade de George Washington. Doutorando em Administração Universidad Nacional de Rosario – Argentina. É Consultor certificado em FI/CO e ASAP® pela SAP, certificado PMP® de PMI® e MSP™, PRINCE2™ e P3O® pelo Governo Britânico. Tem mais de 30 anos de experiência profissional nas empresas de porte em diversas funções gerenciais. É pesquisador, professor e consultor em gestão de projetos, contratos e finanças. Participou no desenvolvimento e atualização do OPM3™ e tradução do Guia PMBOK®. É autor e tradutor de livros e artigos sobre Gerenciamento de Projetos e colunista da Revista Especializada Mundo PM (www.mundopm.com.br).


Darci Prado

Darci Prado:
Consultor associado na FALCONI - Consultores de Resultados.
Doutor em Gerenciamento de Projetos de Capital pela UNICAMP - Universidade Estadual de Campinas.
Membro fundador do IPMABR com certificação IPMA-B. Presidente do Clube IPMA Minas Gerais entre 2006-2008.
Fundador dos Capítulos do PMI de Minas Gerais e Paraná, membro do Conselho de Administração PMI–MG entre 1998-2002 e membro do Conselho Consultivo, entre 2003 - 2009.
Mais de 25 anos de experiência na IBM, mais de 32 anos de experiência como professor da Escola de Engenharia da UFMG. 
É autor da série de livros "Gerência de Projetos" (7 volumes) da editora INDG-Tecs. É autor da metodologia MEPCP®, do modelo de maturidade MMGP® e do software SISGEP®.
Atualmente desenvolve com Russell Archibald Projeto de Pesquisa de Maturidade em Gerenciamento de Projetos no Brasil, Itália, Espanha e Portugal.


Paul Dinsmore

Paul Campbell Dinsmore:
Presidente da Dinsmore Associates.
Há 30 anos, o engenheiro californiano Paul Dinsmore fundou a Dinsmore Associates, com foco em em Gestão de Projetos, com sede no Rio de Janeiro. Criador do Teal, precursor dos treinamentos ao ar livre oferecidos hoje no mercado, ele é autor de 18 livros sobre temas de gestão. Conferencista e consultor empresarial na América do Norte, Ásia, África, América Latina, Europa e Brasil, é considerado referência internacional em gerenciamento de projetos e uma autoridade em gestão de mudança organizacional. É formado em engenharia pela Texas Tech University e completou o Programa de Gerenciamento Avançado em Harvard. Pós-graduado em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas, é autor de livros com publicações no Brasil, Estados Unidos, Japão e Coréia. Entre eles: Como Tornar-se um Profissional em Gerenciamento de Projetos; Winning in Business with Enterprise Project Management (Transformando Estratégias em Resultados Através da Gerência por Projetos); Creating The Project Office – A Manager´s Guide To Leading Organizational Change e teal® - Uma Revolução em Educação Empresarial e AMA: Handbook of Project Management. Recebeu os prêmios Distinguished Contributions Award e Fellow, concedidos pelo PMI - Project Management Institute (EUA), que o credenciou como PMP - Project Management Professional. Atuou como integrante do Comitê de Normas (Guia PMBOK®) e Pesquisas do PMI, foi diretor da PMI Education Foudation e fundador dos chapters PMI Rio e PMI São Paulo, e presidente do conselho consultivo do PMI Rio.






PROGRAMAÇÃO




LOCAL

Centro de Convenções RB1 - Salão Mauá

ENDEREÇO:
Av. Rio Branco, 1 - Pavimento de Convenções 
Centro - Rio de Janeiro - RJ - CEP 20.090-003


SITE DO LOCAL:
Mapa da Localização do Centro de Convenções RB1 

Fotos do Local: 

Local do Evento Local do Evento Local do Evento

Local do Evento











01-fevereiro-2013   -   Participe da Semana de Competências em Gestão de Projetos e o II Congresso IPMA Brasil
A IPMA Brasil tem o prazer de convidar a todos para a Semana de Competências em Gestão de Projetos e o II Congresso IPMA Brasil. Este será sem dúvidas o melhor e maior evento em Gestão de Projetos dos últimos tempos! Casos reais com Siemens, Vale, Petrobras e Light. 

O evento aberto ao público acontecerá no dia 12 de abril no Rio de Janeiro e é uma realização da IPMA Brasil e Mundo PM. O encontro conta com o patrocínio da POLI/UFRJ e apoio da FIA, FEA/USP e FDC.

Como sempre a IPMA Brasil tem a preocupação de trazer nomes de peso no mundo de Gerenciamento de Projetos, para que muito mais do que um grande encontro, seja um momento de aprendizado e interações. Esse ano além de profissionais de destaque no meio profissional no Brasil, traremos para o evento William Dancan (autor e editor do PMBoK 1996). 

Conheça mais sobre o palestrante:

William R. Duncan é reconhecido como um dos maiores especialistas do mundo sobre a teoria  e a prática do gerenciamento de projetos. Seus programas de treinamento são centradas no aluno para garantir o desenvolvimento de habilidades úteis. Sua prática de consultoria enfatiza recomendações factível para benefícios reais.

Ele foi o principal autor da primeira edição (1996) do Guia PMBOK. Ainda hoje permanece ativo no desenvolvimento de padrões da Sociedade Americana para o Avanço da Gestão de Projetos (ASAPM), International Project Management Association (IPMA) e da Aliança Global Projeto de Normas de Desempenho (GAPPS).

Confira abaixo a agenda completa do evento:

Agenda Evento dias 09 e 10 abril - Alunos MBA projetos da FIA, Mestrados e Doutorando FEA/USP (Patrocínio FEA/USP)

Dia 09/04
13:3019:30Encontro técnico coordenação
19:3021:30William Duncan
Dia 10/04
13:3019:30Apresentações executivas
19:3021:30Apresentações executivas

Agenda Evento dia 12 abril - Aberto em conjunto com a Mundo PM (Patrocínio POLI/UFRJ)

09:0009:40Paul Dinsmore
09:4010:20William Duncan
10:2011:00William Duncan
11:0011:40Alexandre Sonntag
11:4012:20José Tenório
12:2013:00Farhard 
13:0013:40Almoço
13:4014:20Almoço
14:2015:00Jairo Cardoso
15:0015:40Wilson Guilherme
15:4016:20Raphael Albergarias
16:2017:00Darci Prado
17:0017:30Homenagem aos Conseleiros e Diretores da IPMA Brasil


Agenda Evento dia 13 abril - 300 alunos MBA projetos da POLI/UFRJ (Patrocínio POLI/UFRJ)

09:0009:40Paul Dinsmore
09:4010:20Wiliam Duncan
10:2011:00Wiliam Duncan
11:0011:40José Tenório
11:4012:20José Tenório
12:2013:00Almoço
13:0013:40Almoço
13:4014:20Rogério Rebello
14:2015:00Rogério Rebello
15:0015:40Ana Paula Montanha
15:4016:20Ana Paula Montanha
16:2017:00Kolotelo

Não perca essa oportunidade! Clique aqui e confira agenda da Mundo PM.

Para maiores informações entre cm contato através do email: contato@ipmabrasil.org





31-janeiro-2013   -   Aproveite essa oportunidade e adquira o National Competence Baseline (NCB)
O ano começou e a IPMA Brasil oferece um ótimo presente para você! Para que em 2015 o seu projeto decole e todos os seus planos que precisam sair do papel, mas você não sabe como, possam se realizar, adquira o Referencial de Competências elaborado pela IPMA Brasil.

Nesse guia a IPMA organiza as competências de gestão de projetos em três áreas: técnica, comportamental e contextual. Dessa maneira os objetivos são mais claros e em cada situação você encontrará uma maneira de se expressar ou solucionar as dificuldades que podem vir a surgir. 

São necessários 46 elementos para descrever as competências de um gestor de projetos, um profissional especializado e qualificado no planejamento e controle de um projeto. Nesse guia são abordados e desenvolvidos cada um deles!

O valor do livro é R$25 mais o frete que depende da região do país que você reside! Clique no link "Comprar" para fazer o seu pedido e receba esse completo material na sua casa.


18-dezembro-2012   -   A IPMA Global tem o prazer de convidá-lo para 27º Congresso Mundial da IPMA.
 

O nosso mundo é um mundo de projetos, porque não há nenhuma atividade humana, sem projetos. Projetos de mudar o nosso mundo, transformar nossas visões em realidade e criar um encaixe de futuro, tanto para o homem quanto para a comunidade. Os projetos não são suficientes por si só para realizar nossas idéias e visões, porém só com gerenciamento de projetos competente é que daremos o primeiro passo.

A International Project Management Association (IPMA) é uma organização sem fins lucrativos, que reúne associações nacionais de mais de 55 países, de todos os continentes do mundo, sendo a primeira a existir e líder no mercado. Fundada em 1965, a IPMA é conhecida mundialmente por suas iniciativas de líderes e produtos, trabalhando continuamente para melhorar a gestão do projeto.

O IPMA World Congress durante várias décadas foi o principal conferência mundial sobre gerenciamento de projetos, reunindo empresários, gestores e representantes de empresas globais, cientistas, educadores, professores e estudantes, representantes de diversos setores, ONGs e mídia. Ao longo dos três dias do congresso são reunidos através de trabalhos profissionais e acadêmicos, documentos de posição, apresentações de melhores práticas ou estudos de caso significativos, cartazes, materiais de treinamento, apresentações de livros e software, tutoriais, redondos tabelas, sessões especiais e workshops, o melhor potencial no mundo do gerenciamento de projetos .

A 27º  IPMA World Congress, sob o título de "encontrar o equilíbrio e Seguir em Frente" será realizado de 30 Setembro a 03 outubro de 2013 em Dubrovnik, Croácia, no Resort Valamar Babin Kuk . O congresso está sendo organizado pela IPMA e CAPM (Associação Croata de Gerenciamento de Projetos), com a Faculdade de Engenharia Civil da Universidade de Zagreb, o  Conselho Internacional de Custos Engenharia (ICEC)e "Baltazar Adam Kr?eli?" Faculdade de Gestão e Negócios como co-organizadores.

Clique aqui e acesse o site do evento.


18-dezembro-2012   -   Já está no ar a pesquisa Maturidade em Gerenciamento de Projetos 2012. Participe!


Através da página da Maturity Research você encontrará importantes informações para avaliar a maturidade de sua organização e/ou analisar o resultado das últimas pesquisas efetuadas no Brasil. Por meio das informações aqui disponíveis, Você poderá efetuar comparações entre seus resultados e os de outras organizações do mesmo segmento ou da mesma categoria de projetos de seu departamento. Desta forma, poderá traçar um adequado plano de crescimento.

Dentre as informações aqui disponíveis, Você poderá constatar que a maturidade média das organizações brasileiras em 2010 foi de 2,61 (para uma escala de 1 a 5). Este valor é levemente inferior ao de 2008 e, dentre as razões, tem forte contribuição o impacto da crise financeira iniciada em 2008 e que afetou fortemente os investimentos no Brasil. Aliás, como se pode constatar na seção “Resultados 2010”, tivemos aqui uma significativa recuperação da forte queda da maturidade em 2009.

Você pode efetuar download dos dados de todas as pesquisas já efetuadas. Dentre as informações ali disponíveis, por exemplo, você poderá conhecer ainda a lista das 345 empresas participantes da pesquisa 2010 e verificar os nomes e curriculum dos voluntários que trabalharam para produzir os dados, gráficos e análises e relatórios aqui disponíveis.

Na seção Bliblioteca Virrtual Você tem à sua disposição uma coletânea selecionada de artigos que mostram o estado-da-arte do assunto no mundo.

Concluindo, trata-se de um grande trabalho que somente pode ser realizado pela existência de uma grande equipe de voluntários que, em 2010, superou a marca de 120 profissionais. Nossa missão é contribuir para a evolução do gerenciamento de projetos no Brasil.

COMO AVALIAR A MATURIDADE DE SUA ORGANIZAÇÃO?

Por meio deste site é possível avaliar a maturidade em Gerenciamento de Projetos de empresas privadas, autarquias, órgãos de governo e terceiro setor. Para iniciar, clique em entrar na pesquisa no canto superior direito. O RESULTADO É FORNECIDO IMEDIATAMENTE APÓS O CORRETO PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO.

OBSERVAÇÃO IMPORTANTE:

Antes de responder ao questionário, recomendamos enfaticamente a leitura das seguintes seções localizadas na barra de ferramentas da parte esquerda desta tela: QUEM RESPONDE, RECOMENDAÇÕES e O QUE É SUCESSO?



14-dezembro-2012   -   Confira os vencedores do Prêmio Projeto do Ano 2012
Em sua quinta edição,  o premio Projeto do Ano foi realizado neste último dia 05 de dezembro em São Paulo na sede da Microsoft Brasil.

   O prêmio que é referencia nacional na área de Gestão de Projetos, contou com a participação de ilustres da área e diversas profissionais que atuam no mercado corporativo de gerenciamento de projetos.

   Nossos especiais agradecimentos aos patrocinadores e apoiadores dessa edição, Microsoft e HSM Educação. E a todos os membros da comissão de avaliação que juntos com a revista MundoPM elegeram os projetos vencedores dessa edição 2012.

    Em destaque: André Barcaui | Coordenador FGV-Rio; Carlos Magno Xavier | Diretor da Beware Consultoria; Carlos Tápia | Diretor do IPA Institute; Darli Rodrigues Vieira | Prof. UQTR - Université du Québec - Canadá; Farhad Abdollahyan | Consultor e Professor; Heitor Coutinho | Coordenador e Prof. de GP da Fundação Dom Cabral; Ronn Faigen (p/ Alan Harpham) APMG-International; Marly Monteiro de Carvalho | Coordenadora da Fundação Vanzolini; Mauro Sotille | Diretor da PMTECH; Ozeas Vieira Santana Filho | Senac-SP; Osmar Zózimo | Editor-executivo da Revista MundoPM; Otávio Nese | Presidente PMI-SP; Renato Gritti | PricewaterhouseCoopers Services Director; Roberto Sbragia | Coordenador FIA; Raphael Albergarias | Presidente do IPMA-Brasil.

    O vencedores das categorias foram:

Projeto Corporativo do Ano: Banco Santander | Izabella Belisario

santander
Zózimo, editor-chefe da MundoPM, entregando prêmio aos vencedores Izabella Belisario e Marcelo Zerbinatti.


Projeto Inovador do Ano: CEMIG | Carlos Alberto Souza de Souza

cemig
Prof. Heitor Coutinho da FDC, entregando prêmio a Carlos Alberto e Ricardo Charbel.


Projeto Acadêmico do Ano: USP | Rosária Russo

usp
Otavio Nese Presidente do PMI-SP entregando prêmio a Rosário Russo e Roberto Sbragia.


PMO do Ano: Promon Engenharia | Paula Giudicelli

promon
Américo Pinto, coordenador do PMO-MasterClass, entregando prêmio a Paula Giudicelli e Patricia Sibinelli.


    Entre os finalistas premiados das categorias estão:

Projeto Corporativo do Ano
Projeto do Ano - Finalista: Comau do Brasil | Delmer Cesario

comau
Prof. Roberto Sbragia da USP-FIA, entregando prêmio a Delmer Cesário e Lazaro Regonha.


Projeto do Ano - Finalista: Oi-Telemar | Eugênio Carlos da Silva

oi-telemar
Ozeas Vieira do Senac-SP entregando prêmio a Eugênio Silva e João Pedro Sant'Anna.


Projeto Acadêmico do Ano
Projeto Acadêmico do Ano: USP | Ricardo Yugue

yugue-usp
Luiz Rocha da IPMA-Brasil entregando prêmio a Ricardo Yugue e Roberto Sbragia


Projeto Acadêmico do Ano: USP | Carlos Morais

carlosmorais-usp
Consultor Farhad Abdollahyan entregando prêmio a Carlos Morais e Roberto Sbragia.

PMO do Ano
PMO Ano: Serasa Experian | Alessandra Rodrigues

serasa
Prof. Marly Carvalho da USP-Vanzolini (centro) entregando prêmio a Alessandra Rodrigues e Lisias Lauretti.

PMO Ano: Governo do ES | Régis Mattos

govES
Renato Citrini da Microsoft (centro) entregando prêmio ao Régis Mattos e Joseane Zoghbi


    A todos os premiados, pela meritocracia, e excelência na execução de seus projetos, em nome de toda comissão e organização da premiação, nossos sinceros votos de parabéns!

Clique aqui e confira a matéria na íntegra.


09-setembro-2011   -   Sucesso no I Simpósio de Gestão por Projetos Aplicado à Pesquisa Cientifica promovido pelo Hospital Albert Einstein

IPMA Brasil, através do Assessor Tenório Barreto e de seu Presidente Raphael Albergarias, participam no Hospital Albert Einstein do Primeiro Simpósio de Gestão de Projetos Aplicados à Pesquisa Cientifica. O evento liderado pela Dra. Cora Pereira Hors deu oportunidade a comunidade cientifica de se aproximar da ciência da Gestão de Projetos, onde foi possível debater a aplicabilidade das melhores práticas em Gestão de Projetos à Pesquisa Cientifica.
 

 



01-dezembro-2011   -   IPMA Brasil no Prêmio Projeto do Ano 2011

A IPMA Brasil participa de forma ativa do mais importante da comunidade de Gestão de Projetos: Prêmio Projeto do Ano 2011, promovido pela Revista Mundo PM. Como parte integrante da comissão de seleção dos candidatos ao prêmio e como membro da mesa, o Presidente Raphael Albergarias destaca a importância do prêmio para o Brasil:

        "O Brasil é um gigante com multi diversidade cultural, social e intelectual. O prêmio promovido pela revista Mundo PM congrega as mais importantes instituições de ensino no País, além ter como membros da banca as mais proeminentes instituições de Gestão de Projetos do mundo: IPMA, IPA, APMG e PMI.

        Ter o Líder do Conselho estratégico , Sr. Wilson Guilherme Ramalho da Silva, como vencedor do principal prêmio da noite, destacando a importância da visão de competência da IPMA para o sucesso do projeto foi o ponto alto da noite. Mostra a importância do trabalho que vem sendo desenvolvido desde 1965 no mundo e que que estamos lutando para desenvolver no Brasil com a criação da IPMA Brasil em 2009".





A notícia completa, com as fotos do evento e todos os vencedores da noite se encontram em:
http://www.mundopm.com.br/noticia.jsp?id=337
Agradecemos aos Conselheiros da IPMA Brasil: Zózimo (Editor chefe da revista Mundo PM) e  André Barcauí (Coordenador FGV - MBA Projetos - RJ) , que em conjunto com o nosso Amigo Carlos Salles (in momoriam) desenvolveram este prêmio, que já está em seu 4o ano de vida, pelo honroso convite feito a IPMA Brasil.



23-janeiro-2012   -   Seminário Internacional de Gestão de Projetos baseado em Competências

A IPMA Brasil, em associação com a revista Mundo PM, organizam um grande evento para o Brasil: O 10 Seminário Internacional de Gestão de Projetos baseado em Competências.

Com a abertura do Diretor do Abastecimento da Petrobras, Sr. Paulo Roberto Costa. Ganhador melhor projeto do brasil de 2011. Como keynote internacional, teremos o Prof. Daniel Leroy, uma das maiores autoridades francesas em Gestão de Projetos. 

Todos estão convidados. Aos que desejam entrar no Mundo da Gestão de Projetos é uma grande oportunidade de conhecer a mais antiga associação de Gestão de Projetos do Mundo, com a cara do Brasil. Aos mais experientes, entenda como o modelo de competências da IPMA sem dúvidas dá inicio a segunda onda de Gestão de Projetos no Brasil.

Para informações sobre o evento, inscrição e detalhamento das palestras entre em:

Seminário Internacional de Gestão de Projetos baseado em Competências


Organizadores:

International Project Management Association

Patrocinadores:
  Núcleo de Pesquisa e Planejamento em Gestão - UFRJ   

 Instituto Internacional de Educação



01-fevereiro-2012   -   Alexandre Rech, Brazil, is Young Project Manager 2011

November 15, 2011; Nijkerk, The Netherlands. At the end of the Global Young Crew Workshop in Brisbane, Australia, during the gala dinner, IPMA Young Crew announced Alexandre Rech, from Brazil (see here), as the winner of the Young Project Manager Award – 2011. Congratulations Alexandre!

From Alexandre’s Award Application:
I work for a system supplier in the automotive industry. I started my assignment as project leader in Brazil in 2003 with my first product development project… See the full Press Release.

About The Award
The IPMA Young Project Manager Award (YPMA) is awarded annually to recognize and motivate young project management professionals around the world. Introduced in 2006 at the IPMA Young Crew conference in Shanghai, China, the IPMA Young Project Manager Award recognizes rising talent in the project and program management industries by honoring young project managers for their accomplishments early in their careers.

The award is open to professional project managers aged 18 to 35 years at the time of entry. The criteria for evaluation are based upon the IPMA International Competence Baseline (ICB).

The Finalists
The three finalists were nominated at the end of September and they were awarded a sponsorship to join the IPMA World Congress and Young Crew Global Workshop in Brisbane, Australia:

  • Judit Hernandez from Spain
  • Carla Ferreira from Portugal
  • Alexandre Rech from Brazil

These honorees have demonstrated invaluable impact to both their profession and their companies, and are on the fast track to becoming influential project leaders on an international scale.

All the applicants, and all the finalists are IPMA Winners! And we especially honor Alexandre Rech, of Brazil, as the winner of the Young Project Manager Award – 2011.



20-fevereiro-2012   -   Diretor da YC Brasil dá entrevista exclusiva à revista Australiana de Gestão de Projetos
Diogo Mota, Diretor da Young Crew (YC) Brasil dá entrevista sobre o mercado para geração Y, na área de Gestão de Projetos Mundial. Veja mais aqui:
(pagina 46/47).

A YC é uma estrutura da IPMA Global, que representa os jovens talentos da Gestão de Projetos Mundial. No Brasil a YC IPMA Brasil, tem por objetivo promover conhecimento e desenvolvimento de competência em Gestão de Projetos aos novos entrantes. Além disso, é possível obter experiência prática através de nosso programa de voluntariado.

Saiba mais: contato@ipmabrasil.org


06-março-2012   -   Estudo Global sobre Governança em Gestão de Projetos e Ética
Hello

With this email we would like to invite you to participate in a worldwide study on project governance and ethics. Objective of the study is to identify possible ethical issues in projects and identify their link to specific project governance structures.

We kindly ask you to click on the link below to access the survey. It will require approximately 15 minutes of your time. In return we offer a summary of the results, if you indicate so through separate email (more in the questionnaire). Deadline for answering the questionnaire is May 6, 2012. 

http://s-aaa336-i.sgizmo.com/s3/i-47509273-265521/?sguid=47509273

Participation is voluntarily. If you want to stop answering the questionnaire you can do that at any time. Information obtained from you will be held in strict confidence. All data will be anonymized by October 31, 2012. No references will be made to specific individuals or names of organizations in future reports. 

Thank you very much for your time and consideration for this study. If you have any questions or concerns please contact me using ralf.muller@bi.no

Thank you in advance and best regards,

Ralf Müller
--------------
Dr Ralf Müller
Professor of Project Management
BI Norwegian Business School

PS: This study is conducted by BI Norwegian Business School in collaboration with other Universities. The study is funded by the Norwegian Centre for Project Management


09-março-2012   -   Confira os palestrantes convidados para o IPEMAC 2012




 

conteúdo

palestrantes

agenda

inscrições



Os palestrantes do evento:



Guilherme Jacome


Palestra: CRIAÇÃO DE AMBIENTES COLABORATIVOS EM PROJETOS

Guilherme Jacome (Palestrante/Debatedor):
Atualmente é responsável pela Gerencia Geral de Engenharia e Construção de Projetos de Capital na Vale.
Engenheiro Civil formado pela UFMG, MBA em Gestão de Negócios pela FDC-Fundação Dom Cabral, Especialização no MIT e IMD.
Experiencia no desenvolvimento e implantação de grandes projetos de capital da VALE.



Luiz Caetano


Palestra: CASO DO MEGA PROJETO PLATAFORMA P-56

Luiz Carlos Caetano dos Santos (Palestrante/Debatedor):
Gerente de Operações do Estaleiro Brasfels 
Finalista do Premio Projeto do Ano 2011 pela Revista MundoPM.
Formado pela Escola de Formação de Oficiais da Marinha Mercante – CIAGA ( 1980 ). Pós Graduado na Universidade Veiga de Almeida em Gerenciamento de Projetos, Global General Management na Nanyang Technological University ( Singapure ) e em andamento Gestão Empresarial na FGV.
Atua na área marítima a mais de 25 anos executando construções de Navios , Plataformas ( P-19, P33, P40, P48, P52, P51 e P56 ) e reparos ( on shore e off shore ) no Brasil, Estados Unidos, Portugal, Espanha, Bélgica e Cingapura.



Artur Szabo


Palestra: CASO IBM - PROJETO CENTRO DE OPERAÇÕES DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO

Artur Szabo (Palestrante/Debatedor):
Executive Project Manager na IBM Brasil Ltda.
Em 2000 ganhou o IBM LA Project Management Award e, o Services Excellence Award em 2005. Vencedor do Premio Projeto Inovador do Ano 2011 pela Revista MundoPM
Com mais de 25 anos de experiência em projetos nos mais diversos segmentos da economia. Tem experiência na gestão de programas e de projetos complexos, no Brasil e no exterior (USA, México, Espanha), liderando Start Ups / Trouble Projects Turnaround / New Technologies & First Of a Kind Initiatives. 
• Executivo do Projeto Centro de Operações do Rio de Janeiro – COR - responsável pela integração das frentes de: Infraestrutura de Tecnologia da Informação, Implementação do Sistema de Gestão de Incidentes, Consultoria de Processos para Gerenciamento de Incidentes e Crises; Desenvolvimento da Solução PMAR (Previsão Meteorológica de Alta Resolução). 
• Gerente do Departamento de BAS PM (Business Acquisition Services – Project Management), composto por 75 Gerentes de Projetos alocados para uma média de 250 projetos desenvolvidos nas contas de SO – Strategic Outsourcing 
• Professor da FGV – Fundação Getúlio Vargas – IRH Catespe; 
• PMP – Project Management Professional, pelo PMI – Project Management Institute; 
• Possui Pós-Graduação em Gestão Empresarial (MBA Executivo) - IAG da PUC Rio de Janeiro; Administração de Empresas-Inst. Superior de Ensino Celso Lisboa; FGV - Fundação Getúlio Vargas – O&M, Administração e Gerência;
Harvard School of Business – Competitive Analysis;
George Washington University – Project Management Training Program ;
Wharton School – Marketing Analysis



Helbert River Mendes da Costa


Helbert River Mendes da Costa (Debatedor na Mesa Redonda):
PMO do Comitê Olímpico Brasileiro 
Gerente Geral da Unidade de Gestão Estratégica e Legado do Comitê Olímpico Brasileiro, onde tem entre seus objetivos, direcionar/suportar o Portfólio de Projetos e Programas da instituição, assim como desenvolver o planejamento estratégico e seus desdobramentos em metas e indicadores com foco no resultado esportivo de 2016. Formado em Gestão de Pessoas, com dez anos de experiência em gerenciamento de projetos. No passado trabalhou para empresas Banco Bradesco, Unilever.



Gustavo Satio Harada


Palestra: PROJETO MISSÃO LONDRES 2012

Gustavo Satio Harada (Palestrante):
Gerente da Unidade de Jogos e Operações Internacionais do Comitê Olímpico Brasileiro,
responsável pelo planejamento das delegações brasileiras em todos os Jogos Internacionais em que o Brasil se faz representado dentro do Movimento Olímpico, tais como Jogos Olímpicos de Verão e Inverno, Jogos Pan-Americanos, Sul-americanos, entre outros. Bacharel em Esporte pela Universidade de São Paulo e com MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas, tem no currículo participação nos Jogos Olímpicos de Atenas 2004, Pequim 2008, Cingapura 2010, Vancouver 2010 e Innsbruck 2012, e, atualmente, é o gerente do Projeto Missão Londres 2012. Como atletas de vela, representou o país em cinco campeonatos mundiais, e conquistou títulos brasileiro e sul-americano na modalidade.



André Ricardi


Palestra: OS DESAFIOS NA FORMAÇÃO DOS GERENTES DE PROJETOS

André Ricardi (Palestrante):
É coordenador dos cursos de pós-graduação do SENAC-SP: "Gerenciamento de Projetos - Práticas do PMI" e "Gerenciamento Estratégico de Portfólio de Projetos e PMO"
Certificado PMP, atua como professor há 25 anos, sendo há 7 anos em pós-graduação e há 14 em graduação. É especialista em gerenciamento de projetos há 17 anos, com atuação em projetos nacionais e internacionais em empresas financeiras, de logística, comércio exterior e indústria, destacando entre elas Banespa, König, Hexa Solution, Santander, Verano, Perrotti Partners, Bradesco, CPM Braxis e METSO. Revisor técnico da tradução da 5ª edição do livro Gerência de Projetos - Guia para o Exame Oficial do PMI - Heldman, Kim - 2009. Tem 26 anos de experiência em tecnologia da informação, como diretor de produtos e comercial, gerente de projetos, professor e analista de sistemas.



Raphael Albergaris


Palestra: O MODELO IPMA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS EM PROJETOS

Raphael Albergarias (Palestrante/Debatedor):
Presidente do IPMA Brasil
10 anos+ de experiência com 8 + anos de experiência em consultoria. Participação em 50+ projetos desde implantação de megaprojetos de upstream e downstream até implementação de ERP, e Modelagem de Processos.
Membro fundador e Presidente do IPMA Brasil. Líder brasileiro do Grupo de Revisão do ICB 4.00. Assessor IPMA-C.
Sócio das empresas Albergarias & Quintella e IDGP – Instituto de Desenvolvimento em Gestão de Projetos. 
Professor convidado de pós-graduação em: UFRJ, IBMEC, FGV e UVA. Pesquisador de Gerenciamento de Projetos na UFRJ. Parceiro do editorial da revista Mundo PM.
Administrador de Empresas, com MBA em Gerenciamento de Projetos pela UFRJ, M.Sc. em Administração de Empresas pela FGV e doutorando em Gestão de Projetos pela Université François Rabelais de Tours. Certificações profissionais: Professional Coach (SBC), IPMA-C, PMI-PMP, PMI-SP, PRINCE 2 Practitioner e Orange Belt.



Ricardo Vargas


Ricardo Vargas (Mediador da Mesa Redonda):
CEO da Macrosolutions e 2009 PMI Chairman
MSc, CSM, PRINCE2 Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP.
Foi o primeiro voluntário latino-americano a ser eleito para exercer a função de presidente do conselho diretor (Chairman) do Project Management Institute (PMI). Ricardo Vargas escreveu dez livros sobre gerenciamento de projetos, publicados em português e inglês, com mais de 250 mil exemplares vendidos mundialmente, sendo professor de gerenciamento de projetos em diversos cursos de MBA, participando do conselho editorial de revistas especializadas no Brasil e nos Estados Unidos. Vargas é revisor reconhecido da mais importante referência no mundo sobre gerenciamento de projetos, o PMBOK Guide. Foi também chair da tradução oficial do PMBOK para o português. Engenheiro químico e mestre em Engenharia de Produção pela UFMG, Ricardo Vargas tem também o Master Certificate in Project Management pela George Washington University, além de ser certificado pelo PMI como Pr oject Management Professional (PMP), Risk Management Professional (PMI-RMP) e Scheduling Professional (PMI-SP). É também certificado pelo Escritório de Governo e Comércio do Reino Unido (OGC) como PRINCE2® Practitioner e pela Scrum Alliance como Certified Scrum Master (CSM). Participou do programa de negociações para executivos da Harvard Law School e tem formação executiva de estratégia e inovação pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT).

 

Data: 19 abril 2012 / São Paulo-SP 
Local: Centro Universitário Senac - Campus Sto Amaro - São Paulo-SP 
Reservas ou dúvidas: ligue 41.3029-9397 ou 11.3661-1550
email: eventos@mundopm.com.br


 

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realização:




01-julho-2012   -   Prêmio Carlos Salles de Excelência em Projetos
A IPMA Brasil tem o orgulho de participar do prêmio Carlos Salles, onde os melhores TCCs da FGV SP são escolhidos. Um grande prêmio, que reflete a carreira de um grande profissional.




11-abril-2012   -   Confira a matéria da Revista Mundo PM sobre a IPMA e seu modelo de gestão baseado nas competências
Prezada Comunidade de Gestão de Projetos entenda o que é a IPMA, e o que se propõem.
Leia o artigo na integra publicado na Revista Mundo PM.

Clique aqui e confira!


29-outubro-2012   -   Participe do Project Management Summit em São Paulo
Com a finalidade de propor um debate que reduza a distância entre as metodologias de gerenciamento projetos e a prática dentro das empresas, a IPMA convida a todos para o Project Management Summit, que acontece de 28 a 30 de novembro, no Hotel Pergamon, em São Paulo – SP. 
Este evento traz, por meio de uma abordagem ‘hands on’, os principais desafios enfrentados por diretores, gerentes e coordenadores de projetos, portfólio e PMO.
Clique aqui para acessar o link do evento e obter informações detalhadas.





29-outubro-2012   -   Garanta a sua vaga no Primeiro Simpósio Internacional em Gestão de Projetos
A IPMA Brasil tem o prazer de convidá-lo para o Primeiro Simpósio Internacional em Gestão de Projetos - SINGEP. 
Clique aqui para fazer sua inscrição até o dia 04 de novembro de 2012.