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A IPMA disponibiliza uma série de notícias interessantes
para ajudar no seu dia-a-dia.

Notícias

30-junho-2014   -   Dave Snowden no Rio de Janeiro – Outubro 20 a 23, 2014


Dave Snowden no Rio de Janeiro – Outubro 20 to 23, 2014

Prezados

Gostaríamos de informa-lo/la que estamos apoiando a realização do Curso: "Cynefin & Sense-Making: How to manage uncertainty in complex environments", ministrado pelo próprio Dave Snowden, que será realizada no Rio de Janeiro, no período de 20 a 23 de outubro de 2014.

Caso não seja possível comparecer ao programa completo de 4 dias, gostaríamos de informar que será possível participar apenas do Seminário a ser realizado no primeiro dia (20 de outubro). Esta sessão, não só abordará o tema de como navegar em ambientes altamente complexos e incertos, como irá fornecer uma visão geral do conteúdo a ser apresentado durante os demais dias de treinamento. Dave Snowden, palestrante internacional e um dos principais pensadores sobre o tema de complexidade, gestão do conhecimento e sense-making, será o palestrante durante todo o primeiro dia, bem como ministrará muitas das sessões do programa completo de 4 dias.

As inscrições poderão ser realizadas pela Internet no próprio portal da Cognitive Edge, no endereço: Cognitive Edge - Brasil. Adicionalmente, participamos que a nossos associados, será oferecido um desconto de 10%. Favor, contatar a Sra. Dawn Lincoln para receber o código de desconto correspondente.

Finalmente, em caso de dúvidas favor entrar em contato diretamente com nosso parceiro de treinamentos no Brasil, o Sr. Vianna Tavares.



05-junho-2014   -   Terceirização de Desenvolvimento de Aplicações (inglês)


According to TEKsystems, the most critical role for IT success this year is the programmer. Closely followed by the project manager. So I think it’s fair to say that IT projects are a large part of what many businesses are working on right now – everything from managing big data to sorting out mobile and dealing with the need for increased security.

However, many businesses don’t have a set of skilled developers in-house, waiting around to be given the next project task. And you don’t necessarily want to recruit an Android developer when you only have one app to build. We have to supplement in-house technical expertise with bought-in expertise, and this is where outsourcing comes in.


Why outsource development?

Outsourcing development means you get to access the best people for the job wherever they are based. It can be cheaper, especially if you are prepared to work with development teams in emerging economies. But be prepared to pay for project management or account management services as they will need to be professionally managing their resources too – it’s unlikely that they will ‘lend’ you a complete development team without a team leader so you should expect to have a (chargeable) single point of contact.

Outsourcing is a good option if you don’t have the skills in-house and don’t see the need to have those skills in-house. You may decide to recruit instead if you do, for example, want to make sure you have adequate resources to maintain, support and upgrade your product. This is particularly relevant if you are building an enterprise app that will support some of your company’s key systems – you don’t want that breaking down and not have the resources on hand to fix the bugs.

Where do you find an outsource partner?

When you’re looking to award a contract for your project, don’t assume that the person based around the corner is the best one for the job simply because they are close.

Look outside your region for skilled development professionals. According to research from Visionmobile, what’s in popular use locally doesn’t necessarily reflect what developers are skilled in. For example, the report says that in Spain the majority of local sales of smartphones are Android. However, Spanish developers predominantly work in iOS, developing apps for the iPhone and other Apple products.

The survey also found that 41% of developers work in both Android and iOS, so it’s a good idea to ask your potential outsourcing partner if they fall into this bracket – as your project is bound to have a wide mix of stakeholders who want access to the new software on both.

Options for paying your outsourcer

Most corporate deals would be fixed rate or time and materials but apps development has a couple of other charging models. If your project is to build something that will be sold to the public, you could offer a commission-based model or look at percentage of sales contracts. Apps can also make money from advertising but I wouldn’t advise that if you are building an app that has niche appeal as you need to think about how this will reflect on your company brand. If you are building an app for internal use, such as a front end to various enterprise systems, that option will look unprofessional and won’t generate much money anyway.

Remember that you may need to include ongoing maintenance in your contract – don’t assume that the work finishes with the first iteration of the software! You’ll likely want a support contract so think about that upfront and write it into your overall contract if appropriate.

Working with outsourcers

The main difference with working with an outsource partner for the project manager is that generally you’ll only be dealing with one single point of contact. Your partner will probably be the outsourcer’s project manager or development team leader. You might have to ask to see detailed plans (be suspicious if they aren’t prepared to share this information with you). Then you’ll incorporate their major milestones into your own project plan.

Make sure that you meet your outsourcing contact regularly either face-to-face or with a standing regular conference call so that you both keep up to date with project progress.

I’ve worked with outsourced development teams and in-house development teams and I’ve loved the experience with both. You’ll need to make the call as to which one is right for your application development project but as long as you treat whoever is involved as an integral part of your project team then you are on track for project success.




26-maio-2014   -   Como a visão de competências abrange a complexidade da gestão de projetos e complementa a visão tradicional de processos em projetos?


06-maio-2014   -   Por que gerentes de projeto devem ser coaching!

Você pode ser um bom gerente de projeto, sem ser um coaching?

As equipes, não os indivíduos entregam projetos.
Como gerente de projeto você é como o maestro de uma orquestra, você deve trazer todos os aspectos do projeto em conjunto para produzir um bom desempenho e resultado.
No entanto, o que acontece se as pessoas em sua equipe do projeto não têm a gama de habilidades e conhecimentos necessários? Este é o lugar onde o coaching desempenha um papel.

Os gerentes de projeto devem gerenciar o projeto e evitar a tentação de concluir tarefas.
 Gerenciamento de projetos é um trabalho em tempo integral; no entanto, há uma oportunidade para que um gerente de projeto possa 
"Coach" os membros da equipe.

Alguns dos benefícios de
"Coach" sua equipe de projeto são:
  • Faz os membros da equipe entenderem de forma clara suas expectativas.
  • Incentiva a inovação e criatividade.
  • Faz os membros da equipe se sentirem valorizados e apoiados.
  • Permite com que os membros da equipe atinjam seu pleno potencial.
  • Estica desempenho e leva uma pessoa fora de sua zona de conforto.
  • Motiva e energiza os membros da equipe.
De acordo com Tim Gallwey em The Inner Game of Tennis 1997, o coaching é: libertar o potencial de uma pessoa para maximizar seu próprio desempenho. É ajudando-os a aprender, em vez de ensiná-los.

Então, qual é a diferença entre o ensino e a aprendizagem?
  • Ensinar é mostrar a uma pessoa como fazer alguma coisa.
  • Aprender a fazê-lo sozinho para melhorar seu desempenho.

O que faz um bom Coaching?

Muitas vezes, o coaching é usado para melhorar o baixo desempenho, mas não deve ser apenas negativo. Use-o para voltar a impor ações que você quer o seu povo continue fazendo.

Estas são algumas das características de um coaching efetivo:
  • Bom observador.
  • Bom ouvinte.
  • Paciente.
  • Experiente com credibilidade.
  • Dá feedback construtivo.
  • Tem boa inteligência emocional.
  • Genuíno interesse e intenção de ajudar.
  • Concentra-se nas necessidades dos orientandos.
  • Usa questionamento ativo.
  • Dá feedback honesto.
É preciso tempo e prática para melhorar suas habilidades como "Coach", mas com o tempo, ele se tornará mais fácil. As recompensas para o coacing é a capacidade de atingir mais através de outros (delegação) e aumentar o seu valor para o negócio.

Directiva Versos não-diretiva de Coaching

Existem dois estilos de coaching: diretiva e não-diretiva:

Coaching Diretivo: envolve dizendo à pessoa o que eles precisam fazer e como fazê-lo. O técnico oferece soluções, ferramentas e técnicas para avançar. Isto é comumente usado quando há um prazo importante se aproximando, durante uma crise ou quando há risco de negócios significativo. Há uma chance de que as pessoas podem não se sentir totalmente comprometida com a solução fornecida pelo Coaching.

Coaching não Diretivo: é o lugar onde um Coaching usa questionamento hábil para ajudar as pessoas a encontrar suas próprias soluções. Eles ajudam a pessoa a ver a sua situação a partir de diferentes perspectivas e tenha clareza sobre o que eles precisam fazer. A pessoa é incentivada a desenvolver suas habilidades e conhecimentos, enquanto é executada a obra. Isto é frequentemente usado com alto desempenho e auto entradas para incentivar o crescimento e desenvolvimento pessoal.

Como fazer "Coach"

Manter conversas confidenciais e não realizar sessões de coaching em áreas de trabalho abertas. Certifique-se que o ambiente físico é privado, confortável e tentar, sempre que possível, variar local.

Preparação é importante em coaching.
Esteja preparado para todas as eventualidades.
Reveja a sua sessão anterior para cada sessão ser sequencial. Lembre-se que ações que a pessoa concordou em fazer e qual é sua responsabilidade.
Faça suas sessões estruturadas. Tal como acontece com a gestão de projetos, planejamento é a chave para uma boa sessão de coaching.
Decida se a sessão será diretiva ou não-diretiva, e decida sobre o que o pessoal vai ser treinado.
Durante a sessão, chegar a acordo sobre quais são os limites para o trabalho que a pessoa vai empreender.
Todas as sessões de coaching deve ser apoiada por um plano de ação e resultado claro, que são razoáveis.
Concordo a importância do coaching para eles e você.
Forme um contrato fazendo com que eles digam em voz alta, "sim eu concordo em fazer ..." e leve-os a descrever o que é que eles vão fazer. Isso faz um compromisso muito poderoso para realizar o trabalho acordado.
Por fim, defina uma data de revisão, quando irão voltar juntos para discutir o progresso.

Dar e Receber Feedback

O feedback é uma ferramenta de Coaching poderosa. Feedback frequente, honesto e relevante incentiva um ambiente de comunicação aberta com sua equipe.
Como dar feedback:
  • Certifique-se de dar-lhe de uma forma atempada.
  • Baseá-lo em comportamentos observados.
  • Torná-lo específico e equilibrado.
  • Mostrar uma verdadeira intenção de ser útil.
  • Apoiá-lo com um plano de ação e resultado claro.
Esteja preparado para qualquer reação: gratidão, aceitação, rejeição, choque ou raiva.

Como receber feedback:
  • Ouça com atenção o feedback.
  • Não partir para a sua própria defesa.
  • Verifique se está entendendo o que está sendo dito.
  • Peça exemplos de bons e maus comportamentos.
  • Permita-se tempo para digerir o feedback.
  • Olhe juntos por uma maneira de fazer as coisas melhor.

O Coaching não é:

Coaching não é aconselhamento, use seus processos de RH para essa finalidade. Se o membro da equipe está tendo problemas pessoais não ignore-o, encontre apoio a ele.

Não utilizar o coaching como um substituto para o treinamento de habilidades formal, continuar usando o treinamento formal e reforçar-lo com coaching.

Coaching não é tutoria.
Mentorização é maior do que papel ou projeto atual de uma pessoa, é uma visão de futuro; de desenvolvimento de carreira de uma pessoa. Um mentor é um conselheiro.

Finalmente ...

Quanto a gestão de pessoas, é preciso orientá-los para obter o melhor deles como indivíduos. Mesmo alto desempenho em sua equipe de projeto precisa de alguém para conversar e para apoiá-los. Procure oportunidades de ter conversas de coaching frequentes e regulares com os indivíduos.

Uma palavra de aviso: você só pode treinar as pessoas se elas quiserem ser treinadas, se quiserem progredir e você acredita que eles têm espaço para melhorar.
Esta foi transmitida de forma sucinta por Sir John Whitmore, pioneiro de coaching e desenvolvimento de liderança, quando ele disse:
"a menos que o líder, gerente ou treinador acredita que as pessoas possuem mais capacidade do que eles estão expressando, eles não serão capazes de ajudá-los a expressá-la. Temos de pensar das pessoas em termos de seu verdadeiro potencial não apenas no contexto de seu desempenho histórico".

Coaching equipe de projeto, especialmente se eles são recém-formados ou inexperiente, vai ajudá-lo a entregar um projeto bem sucedido.



Fonte: PojectSmart




05-abril-2014   -   Qual é o valor de valor?


Determinando os elementos materiais é relativamente simples e pode facilmente ser reduzida para um retorno financeiro. Mais difícil, mas muitas vezes o mais importante, é entender o valor intangível do projeto pode criar e identificar opções de baixo custo que têm o potencial de agregar valor intangível significativo para a organização, criando impressões ou resultados favoráveis ??na mente dos stakeholders.

Uma maneira de considerar o "valor total" de uma atividade (ou organização) é encapsulado em conceitos de sustentabilidade e do "triple bottom line". Sustentabilidade tornou-se cada vez mais importante para as organizações e da "sociedade" em geral nos últimos anos, ea palavra sustentabilidade mudou significativamente o seu significado no mundo dos negócios ao longo deste tempo.

Originalmente sustentabilidade só se refere a minimizar o seu impacto sobre o meio ambiente. Então, em 1995, John Elkington introduziu a idéia do "triple bottom line" de "Lucros / Pessoas / Planeta", sugerindo que uma organização precisa ser sustentável financeiramente, socialmente e ambientalmente.


Mais recentemente, o Fórum para o Futuro ampliou esse conceito, identificando cinco áreas que contribuem para a produção de valor de uma organização, chamados CINCO CAPITAIS DE SUSTENTABILIDADE [1] . Eles são:

  1. CAPITAL NATURAL . É todo o estoque ou fluxo de energia e material que produz bens e serviços.Inclui: 
    - Recursos - materiais renováveis ??e não renováveis 
    ??- Pias - que absorvem, neutralizar ou reciclar os resíduos 
    - Processos - como a regulação do clima 
    O capital natural é a base não só da produção, mas da própria vida!
  2. CAPITAL HUMANO . Consiste de saúde das pessoas, o conhecimento, as habilidades e motivação.Todas essas coisas são necessárias para o trabalho produtivo. Reforço do capital humano através da educação e formação é fundamental para uma economia florescente.
  3. CAPITAL SOCIAL . As preocupações das instituições que nos ajudam a manter e desenvolver o capital humano, em parceria com os outros, a forma como as pessoas interagem nas diversas equipes dentro das organizações, e como eles se relacionam através de outras redes, parcerias e agrupamentos menos formais, como as famílias, as comunidades, as empresas, o comércio sindicatos, escolas e organizações de voluntários.
  4. CAPITAL MANUFATURADO . Compreende os bens materiais ou ativos fixos, que contribuem para o processo de produção em vez de ser a própria saída, como prédios, máquinas, ferramentas, redes de comunicação, etc
    1. CAPITAL FINANCEIRO . Permite que os outros tipos de capital a ser detidos e negociados. Mas, diferentemente dos outros tipos, não tem nenhum valor em si real, mas é representativo de capital natural, humano, social ou fabricados; por exemplo, acções, obrigações ou notas.

Cada uma dessas cinco capitais faz parte do valor utilizado por uma organização para gerar os seus bens e serviços. O Fórum para o Futuro acredita que através da manutenção e tentando aumentar os estoques desses ativos de capital, podemos viver da renda, sem reduzir o próprio capital. O desafio é utilizar estes diferentes tipos de capital de maneiras que são sábios, eficiente, eficaz e sustentável.

Qualquer ação ou decisão não afetará todos os elementos do "triple bottom line", ou dos cinco capitais ', mas as decisões ou ações corretas pode construir valor em pelo menos uma das dimensões, muitas vezes dois ou mais. Um exemplo simples é a prática agora quase universal de cortar pequenas "janelas de visualização 'em tapumes do canteiro de obras - o custo é mínimo, o valor é a melhoria da segurança (as pessoas não precisam ficar perto do portão para ver o que está acontecendo), além da PR valor de deixar as pessoas ver o progresso real do trabalho para ajudar a compensar o inconveniente de ruído e poeira. E, como conseqüência, "imagem de marca" da empresa de construção é reforçada.

O desafio é encontrar esses intangíveis valiosos em seu projeto, tendo em conta a maior parte do valor será criado nas mentes de várias partes interessadas. Uma ferramenta útil para ajudar a conseguir isso e descobrir o espectro valor total do projeto é você 'outro' ferramenta pensando de Edward de Bono - as MEDALHAS SEIS VALOR ™ .

Seus 'medalhas' descrever diferentes tipos de valor que são importantes para pessoas e organizações, e contra a qual podemos realizar um 'scan valor' ao tomar decisões ou determinar cursos de ação dentro do projeto. Eles oferecem uma visão alternativa do que importa, e pode nos ajudar a descobrir o "valor" que de outra forma poderiam ignorar.

Estes são des Six Medalhas Valor de Bono [2] :

  • MEDALHA DE OURO: VALORES HUMANOS. ouro é precioso, e por isso são as pessoas. A medalha de ouro pergunta: o que importa para o povo? Os valores humanos incluem orgulho, realização, um sentimento de pertença, a esperança, a confiança eo crescimento.
  • MEDALHA DE PRATA:. VALORES ORGANIZACIONAIS A medalha de prata pede, o que importa para a organização? Quais são os nossos objetivos como empresa e como será uma ação prospectiva nos ajudar ou nos atrapalhar na busca desses objetivos? Os exemplos podem incluir lucros, participação de mercado ou imagem de marca.
  • MEDALHA DE AÇO: VALORES DE QUALIDADE . Aço deve ser o mais forte possível. A medalha de aço pergunta quais são as implicações para a qualidade? Como a decisão na mão impactar a qualidade do que fazemos?
  • MEDALHA DE VIDRO: VALORIZA A CRIATIVIDADE . O vidro pode tomar a forma de muitos objetos funcionais, muitas vezes belas e coloridas. A medalha de vidro cobre a mudança, inovação, simplicidade e criatividade. Qual é a nossa capacidade de inovar e mudar, a fim de fazer as coisas de uma maneira nova ou melhorada?
  • MEDALHA DE MADEIRA:. VALORES ECOLOGIA Madeira holofotes valores ecologia no sentido mais amplo.Existe um impacto positivo ou negativo para o meio ambiente, se levarmos essa opção?
  • MEDALHA DE BRONZE: VALORES DA PERCEPÇÃO . Latão parece ouro mas não é. Valores medalha de bronze examinar as aparências e percepção. Como será essa ação ser interpretada?

Esses seis grupos de valores nos dão perspectivas diferentes sobre as coisas que podem ser importantes para as organizações e as partes interessadas, tanto como grupo e como indivíduos.Usando de seis medalhas de Valor de Bono para definir "o que importa", podemos identificar e avaliar todo o espectro de valor, e priorizar as ações para atingir os valores mais importantes, criando mais valor 'bang "para o investimento.

Vejamos um exemplo simples, durante a última reestruturação organizacional novo escritório do CEO equipar coberto de um duto na parede - o projeto tem que rasgar a parede lateral de seu escritório para acessar o duto e atualizar o cabeamento. Onde está o valor extra? Algumas possíveis idéias 'medalha' incluem:

Ouro - uma notícia interna mostrando o CEO cooperando com o projeto, apesar da inconveniência (isso pode funcionar para Latão também).

Madeira - certifique-se o duto está acessível no futuro sem a necessidade de trabalho de demolição.

Vidro - os reparos pode ser usado para oferecer uma oportunidade para atualizar o esquema de cores do escritório do CEO, pergunte a ela o que as cores que ela gostaria.

Há provavelmente outras possibilidades 'medalha', bem como, que dependeria da situação real.Reformulando o nosso pensamento, e usando as 'medalhas seis de valor "para identificar coisas novas que nós ou nossos stakeholders, se preocupam com que pode criar valor extra. Então o verdadeiro trabalho começa!

Tendo identificado o melhor de baixo custo, as oportunidades de alto valor para agregar valor tangível ou intangível ao seu projeto, idéias precisam ser colocadas em prática e os resultados monitorados através de um sistema de benefícios de realização.

NOTA: A inspiração para este artigo foi elaborado fro duas postagens Doctor Risk publicados em 2013 que pode ser baixado a partir de: http://risk-doctor.com/briefings



02-abril-2014   -   A falácia do tamanho ideal da equipe


Uma discussão sobre o melhor tamanho da equipe é tão ativo quanto sempre. Enquanto estamos no contexto amplamente entendida de ágil o ponto de partida geralmente é 7 mais ou menos 2 pessoas, que foi amplamente divulgado junto com Scrum.Este, por sinal, deixa margem bastante ampla para o tamanho da equipe ideal. Você pode encontrar respostas mais precisas embora.

Ele pode ser de 6.

Minha regra de ouro é que nenhuma equipe de trabalho deve ter participação em dois dígitos (e meu tamanho preferido é seis), desde a nossa pesquisa mostrou que o número de problemas de desempenho de uma equipe encontra aumenta exponencialmente como tamanho da equipe aumenta.

J. Richard Hackman

Ou talvez seja 4.6 . By the way, isso significa que precisamos de tempo parcial para perseguir o ideal? Oh, bem ...

Para o contraste Larry Maccherone relataram pelo magra América Kanban Norte 2013 que sua pesquisa quantitativa em dados de quase 10.000 equipes mostraram que não há diferença na produtividade e qualidade em equipes de 5-9 pessoas e os de 10-12 pessoas.

No entanto, outro argumento para a discussão: a pesquisa de Anita Woolley mostra que a inteligência coletiva, o que eu acho um ingrediente-chave de eficácia da equipe, aumenta junto com o tamanho da equipe. Ele achata entre 10 e 11 pessoas.

Mas espere, não Fred Brooks em seu clássico Mythical Man Month nos ensinou que, juntamente com o crescimento do tamanho da equipe uma série de caminhos de comunicação cresce exponencialmente? Isso significaria que, para um tamanho da equipe a maior significa pior.

Isto é confuso, não é?

Nós estamos falando sobre a faixa entre 4 e 12 anos já. Eu acho que não seria preciso muito de pesquisa para encontrar fontes que ampliem essa faixa ainda mais.

A parte complicada, e que muitas vezes passam despercebidos, é que quando se discute o tamanho da equipe perfeita não pedimos a pergunta: perfeito para o que?

Cada uma das fontes mencionadas acima se concentra em um ângulo diferente. Seja problemas de desempenho, a tomada de decisão, qualidade, produtividade, resolução de problemas ou de comunicação. Quer otimizar qualquer um de estes fazem uma equipe perfeita? Duvido. É possível otimizar todos eles ao mesmo tempo? Bem, parece bastante improvável. Os números são apenas muito longe uma da outra.

Essa não é a falácia do tamanho da equipe perfeito embora. Eu sei que tenho apenas introduziu uma equação complexa com muitas variáveis ??para resolver o problema do tamanho ideal. No entanto, sabendo o nosso contexto específico, podemos usar pesos diferentes para diferentes parâmetros e resolver o enigma.Ah, sim, seria super-contextual e, provavelmente, seria muito difícil de copiar até mesmo para outra equipe dentro da mesma organização. Realmente não importa embora como o esforço seria inútil.

Não importa, porque toda a discussão é falho, a menos que nós entendemos como nossas equipes operar. Enquanto que normalmente assumem que as fronteiras hierárquicas estruturais ou são o que constitui uma equipe é uma enorme simplificação exagerada .

Uma coisa interessante acontece quando observamos as organizações sem equipes fixas. Um exemplo pode ser Logic Lunar , onde as pessoas são atribuídas a equipes de projetos efêmeros e quando um projeto é concluído que passar para um próximo desafio. Outro exemplo pode ser válvula onde alguém que tem uma idéia olha para os outros que estão dispostos a desenvolver a ideia com eles. Essas equipes são ainda mais desestruturado como, pelo menos em teoria, as pessoas podem entrar e sair quando quiserem.

Agora, vamos pensar um pouco como as pessoas trabalham em tais ambientes.Será que eles só funcionam dentro de uma equipe que eles são atualmente uma parte? Até certo ponto. Enquanto a discussão está relacionada estritamente à questão de um projeto que provavelmente mantê-lo dentro de uma equipe de projeto. No entanto, dado que as fronteiras não são tão rigorosos que é muito mais fácil de ir além de uma equipe para procurar novas idéias ou soluções quando um problema é mais geral.

Em outras palavras, pessoas funcionar em, pelo menos, dois grupos diferentes dependendo do contexto. Em Lunar, se eu tiver 3 pessoas em uma equipe de projeto esta seria uma entidade que faz parte. Outra seria 7 pessoas que se sentam na mesma sala. No entanto, outra seria que todos dentro de uma faixa de um grito que é praticamente todos na empresa (sim, eu sei que é mais fácil com uma pequena organização).

Dependendo uma situação específica de pessoas que se organizam para otimizar um parâmetro chave para realizar uma tarefa. Quando eles estão discutindo o alcance do novo lote de trabalho que iria para uma sala vazia para otimizar a comunicação e foco. Quando eles estão resolvendo problemas que eles teriam uma discussão aberta e, provavelmente, convidar pessoas de outros projetos para melhorar a criatividade ea inteligência coletiva. Quando eles querem certificar-se da qualidade permanece alta, eles procuram outro par (ou pares) de olhos para olhar o código como muito pequenas equipes parecem ter pior qualidade do que as maiores.

Agora, a grande pergunta: o tamanho da equipe que estamos falando aqui, na verdade?

Bem, eu disse a você. Três pessoas. Exceto, quando você olha para um contexto mais amplo, não é muito de resposta, não é?

A propósito, no âmbito da Lunar Logic sempre que eu estou falando de times que eu gosto de pensar em duas camadas de equipes. Um deles é uma equipe de projeto que normalmente é pequena. Duas ou três pessoas por equipe não são uma situação rara. Outra camada é a empresa como um todo. Em muitos casos, agir como uma grande equipe. Sem qualquer hierarquia do curso ajuda muito, mas isso é uma história diferente. Isso significa que nós flexível operar em 2-25 gama em termos de tamanho da equipe. Eu aposto que o tamanho ideal, seja ele qual for, é dentro dessa faixa.

Claro que, num ambiente desestruturado torna mais fácil de quebrar as fronteiras hierárquicas. No entanto, mesmo em organizações bem estruturadas Eu sei que eu vejo os mesmos comportamentos, exceto que eles não são tão intensivo.

A falácia do tamanho da equipe ideal é que não existe tal coisa como o tamanho da equipe ideal. Em vez de organizar as pessoas de acordo com uma espécie de número mágico devemos sim pensar em como criar um ambiente onde as pessoas podem facilmente ajustar esse tamanho por si só, dependendo do contexto.

Então, toda a discussão sobre o que é o melhor tamanho será simplesmente irrelevante.



31-março-2014   -   QUANDO É QUE UM PROJETO REALMENTE ACABA?

A visão clássica de projetos e gerenciamento de projetos, é que o projeto termina quando as entregas são realizadas.

Mas as equipes de projeto devem ter pelo menos algum nível de responsabilidade quando se trata de garantir que não só eles entregaram o que foi acordado, mas que o cliente foi deixado em posição de ser capaz de receber esses benefícios daqui para frente.

Perguntas simples como: o cliente está sendo preparado e treinado? As pessoas que irão fazer uso do projeto (solução, produto, etc.) estão treinadas? Vamos entregar o projeto de uma única vez ou aos poucos em “doses homeopáticas”? Todas estas perguntas precisam ser feitas e respondidas. “

As organizações estão garantindo que seus gerentes de projeto pensem por que eles estão fazendo esse projeto, em primeira instância, e em segundo lugar, como a organização vai levar o projeto adiante”, diz Phill Vale, instrutor ESI INTERNATIONAL.

A chave para isso é definir o que é o escopo do projeto e quem faz o quê. Em algumas organizações, com por exemplo, o Ministério da Defesa, o estilo ou o ciclo de vida do projeto vai muito mais além do que o de iniciação, planejamento, entrega e encerramento.

A equipe do projeto tem um grau de envolvimento após a implementação – da introdução para a manutenção de uma entrega. Mas a definição do escopo e da responsabilidade para um projeto além de sua entrega é apenas uma das possíveis abordagens. Outra abordagem seria dar aos gerentes de projetos seus bônus não apenas no momento da entrega do projeto, mas seis meses ou quem sabe antes disso, após a entrega, quando o cliente afirma que tudo foi instalado/implementado com sucesso e os benefícios do projeto foram alcançados.

Phil explica: “A partir de uma perspectiva de negócios de gerenciamento de projeto, o benefício é que se a entrega do projeto foi uma boa experiência, isso significa que outros projetos poderão ser desempenhados pela mesma organização da próxima vez. “Outra razão importante pela qual os gerentes de projetos precisam se tornar mais conscientes das origens do projeto, é porque muitas vezes eles se encontram trabalhando em um ambiente onde um projeto é “despejado no colo” sem ser dito o porquê – o que poderia ter implicações negativas no resultado.

“Muitos dos projetos em que eu trabalho são enviados a mim com um número limitado de informação, mas à medida que eu a avanço e questiono, eu descubro e entendo mais e mais, e muitas vezes identifico coisas que o cliente não percebe – alguma coisa que pode afetar o business case original e a expectativa do cliente em termos de benefícios.” “Se não fizermos isso, eu não acho que estamos nos comportando profissionalmente como gerentes de projeto. Explicar porque alguma coisa não vai funcionar ou que não deve ser feita se torna uma conversa difícil, mas é muito mais fácil conversar neste momento do que mais tarde quando o cliente se encontra diante de algo que não era o que ele estava esperando.

Quanto mais tarde você sinalizar o problema, maior será o risco no projeto e em sua reputação”. A melhor maneira de evitar esse cenário é voltar e fazer as perguntas: ‘Por que você está fazendo isso?` e `Onde eles estão olhando para obter os benefícios?`. Isto pode ser feito, pedindo para ver o business case original em que o projeto foi justificado e de onde iniciou. Talvez você não consiga que o business case completo seja compartilhado com você mas no mínimo você entenderá o porquê está fazendo isso.

É por isso que o gerenciamento de requisitos é tão importante. Entender como o seu projeto vai satisfazer as necessidades do negócio mais adiante vai impactar em como você construirá a solução, sua implementação e definir quando exatamente seu projeto vai efetivamente se encerrar.

Fonte: Blog do PMO da ESI INTERNATIONAL – Centro de Excelência ESI



26-março-2014   -   PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Figura 1 – Processos de gerenciamento das comunicações (Trentim, 2014)

Os processos de gerenciamento das comunicaçõesasseguram que as informações, incluindo planos, relatórios, reuniões e outros, serão documentadas, distribuídas e arquivadas de modo adequado, permitindo transparência e alinhamento das expectativas. As informações relevantes devem ser distribuídas conforme seu público-alvo, considerando-se também a periodicidade desejada. Além disso, a organização, a indexação e o arquivamento dessas informações servirão para a base de dados de conhecimento da empresa.

Processos de Gerenciamento das Comunicações (Guia PMBOK® 5a edição)

  1. Planejar Gerenciamento das Comunicações – processo que determina as necessidades de informação das partes interessadas (quem precisa saber de quê?) e define os procedimentos e tecnologias de comunicação a serem utilizados no projeto (como e quando as informações são distribuídas?);
  2. Gerenciar Comunicações – processo responsável por coletar e por disponibilizar as informações aos stakeholders, realizando as atividades de comunicação previstas conforme o plano de gerenciamento das comunicações;
  3. Controlar Comunicações – processo responsável por controlar as comunicações do projeto a partir do Plano de Gerenciamento das Comunicações, identificando a necessidade de ações preventivas, corretivas e melhorias. Trata-se de um processo que exige proatividade e atenção do gerente do projeto.

Na edição anterior (Guia PMBOK® 4a edição), o gerenciamento das comunicações englobava o gerenciamento dos stakeholders. Na atual 5a edição, em vigor a partir de 2013, o Guia PMBOK® apresenta uma nova área do conhecimento, Gerenciamento das Partes Interessadas(Managing Stakeholders as Clients).

O gerenciamento das comunicações, portanto, passou a ter foco no fluxo de informações do projeto, adotando como modelo a pirâmide do conhecimento (Awad e Ghaziri, 2004; Choo, 2006; Rowley, 2007).


Figura 2 – Pirâmide do conhecimento (adaptado de Zeleny, 1987; Awad e Ghaziri, 2004)

De modo a manter a coerência com o modelo DIKW (Data – Information – Knowledge – Wisdom), as entradas e saídas dos processos de gerenciamento das Comunicações foram foram renomeados na 5a edição do Guia PMBOK® (veja a Figura 3, a seguir neste post.:

  • Dados de Desempenho do Trabalho
    • Observações e medidas identificadas durante a execução do trabalho, tais como: percentual físico do trabalho completado, quantidade de horas utilizadas, entregas realizadas etc.
  • Informações de Desempenho do Trabalho
    • Resultado da estruturação e análise dos dados de desempenho, integrando as diferentes áreas do conhecimento. Exemplos: indicadores de custo, valor agregado, qualidade etc.
  • Relatórios de Desempenho do Trabalho
    • Os relatórios de desempenho compilam e consolidam as informações e os dados de desempenho do trabalho para a tomada de decisão no projeto.

 

Fazendo analogia com a pirâmide do conhecimento, temos:

  • Dados (data) – medições e observações das variáveis, critérios de sucesso e outros fatores do projeto
  • Informação (information) – estruturação e análise dos dados em indicadores, tendências e variações nos aspectos relevantes do projeto
  • Conhecimento (knowledge) – compilação e consolidação dos dados e informações em relatórios para a tomada de decisão no projeto(actionable information)
  • Sabedoria (wisdom) – plano de gerenciamento do projeto, documentos do projeto e lições aprendidas reforçam o repositório de ativos de processos organizacionais.

Figura 3 – Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas dos processos de gerenciamento das comunicações (Trentim, 2014)

Resumidamente, esses são os processos de gerenciamento das comunicações, segundo o Guia Guia PMBOK® 5a edição. Para saber mais sobre o Guia PMBOK 5a edição e seus processos, leiam os posts a seguir.





10-fevereiro-2014   -   Deveres do Gerente de Projeto na Fase de Implementação. (traduzido)


  • Certifique-se de cliente notifica usuários finais de todas as datas de implantação. 
  • Cria Relatório de Status do Projeto em uma base regular, distribui o relatório às partes interessadas e envia o relatório para a área de trabalho do projeto.
  • PM atribui tarefas aos recursos e reúne informações da equipe quando as atualizações são feitas. PM aprova todos os trabalhos e revisões / gerencia as atualizações do cronograma do projeto. (Nota: É uma boa idéia para passar por cima de tarefas semanais com a equipe na segunda-feira e tem revisão de semana com a equipe na sexta-feira.)
  • PM se reúne com outros PMs e gestores de recursos para analisar a alocação de recursos e utilização.
  • PM preside todas as reuniões de status:
    • PM preenche Relatório Encontro de todas as reuniões e distribui à equipe como agenda antes da reunião juntamente com RAIDCBT atual e cronograma do projeto.
    • PM atualiza Relatório Encontro com minutos durante a reunião e distribui para o Cliente PM e equipe do projeto.
    • Discutir os objetivos da semana.
    • Discutir realizações semana.
    • Revisar / atualizar todas as questões em aberto, utilizando RAIDCBT.
    • Artigos de revisão / atualização no cronograma do projeto.
    • RAIDCBT é atualizado durante a Reunião de status, a PM intensifica as questões e itens de ação, conforme necessário; acompanhamento de todas as questões e itens de ação para resolução.
    • Dê tempo para a partilha e discussão, mas limitar reunião de 1 hora.
    • PM distribui todos os documentos atualizados para o Cliente PM e equipe do projeto.
  • PM gerencia e rastreia Cronograma do Projeto e garante as facturas são emitidas e todas as despesas controladas.
  • PM consegue Emissão e Incidente Processo de escalonamento. Todas as questões são atribuídos a uma pessoa e conseguiu resolução.
  • PM garante interessados ??cliente, projeto, e os membros da equipe têm todos os documentos.
  • PM garante escopo de trabalho corresponde o escopo do contrato com o cliente.
  • PM consegue Controle de Mudança. Qualquer alteração solicitada pelo cliente será revisto pela PM para o impacto eo custo e ser gerenciados através do processo de mudança de controle.
  • PM direciona a criação e teste dos planos de utilização e de contingência.
  • Trabalho PM comentários da equipe para garantir a qualidade escopo de trabalho corresponde o escopo do contrato com o cliente.
fonte: http://www.pmhut.com


18-fevereiro-2014   -   7 ferramentas de gerenciamento de projetos que estão fazendo a vida mais simples para Gerentes de Projeto (inglês)



Today, project management tools available on a cloud model or web-only model come in various types. Some can be all encompassing “does it all” solutions while others are much simpler.

Certain project management tools have specific defining methodology behind how they work. For instance, Trello and Agile Zen along with Blossom.io follow the Kanban method of project management. A few other project management tools are almost like Facebook or Twitter.

The options can be bewildering indeed. So, here’s an attempt to point you in the right direction as far as project management tools are concerned. If you are a project manager looking for a great tool to bring your team together to work collaboratively and manage projects successfully, look out for these options:

TELERIK TEAMPULSE

Telerik TeamPulse is an all-in-one team management solution that enables multiple project management, enhanced collaboration, planning work, and even helps you leverage agile best practices.

Ideally suited for any software project management requirements, you can improve your decision-making, keep up-to-date on team progress, bridge the boundaries between team roles, open gates for communication, manage bugs, and much more. The web-based solution also extends itself for time-tracking, cross-project reporting, and also doubles as an ideas and feedback portal.

AGILE ZEN

Focused around visualization, communication, improvement of workflows, and efficient organization of work, Agile Zen is project management software that aims to offer a lean solution for businesses.

It renders itself very well for projects of all types – with a slight emphasis on the coding, software and development niche — while featuring some nifty features such as “performance metrics” showing you cycle times, lead times, and percentage efficiency. On the communication tab, you’ll see some inspiration from Trello-like flow with ready, working and complete columns to minimize interference in communication and to make sure that you are able to call attention to problems as they surface in the midst of a project.

BASECAMP

The folks led by Jason Fried at 37Signals– the company behind Basecamp, High Rise, and Campfire – practically invented web-based project management. They are still big except that they chose not to add too much cream to the milk. By that, we mean that you won’t find anything fancy in Basecamp. No rich UI motions, no Gantt Charts, no visual reporting (except for a project progress bar, if you can call it that).

Yet, it has a strong following. It’s appeal as a simplistic project management tool is irresistible for many businesses. All you need is to assign projects to teams, and check the progress while keeping everyone on the same page using a calendar.

How much more simple can it get?

ASANA

It’s amazing how many different ways a simple but powerful project management software tool can be used. Asana is the brainchild of Facebook’s co-founder Dustin Moscovitz and it’s rapidly growing to be a hugely popular web-based project management tool and it’s completely free to use for up to 15 users.

You can choose to run private or public projects, have granular control on who gets to see what, use Harvest App for time tracking, and Google Drive for document uploads and usage (In addition to Dropbox and your own computer hard drive). The project tool makes project management accountable with work assigned efficiently to the right people.

DESKAWAY.COM

Project collaboration tools are getting smarter and with that, project managers and teams get the best of what is available. Deskaway.com is a smart, web-based collaboration tool, which provides you with project collaboration, which includes time tracking, project templates, documents, timesheets, and milestones.

It also provides you with a choice of options for reporting and analytics such as Gantt Charts, individual project and user reports. Deskaway does integrate with third-party apps while also being made available on your mobile devices.

WORKZONE

For project management, you need security along with plenty of other features that teams find useful. Some of the web-based project management tools either go overboard with features or underplay it completely missing out on what’s important.

Workzone focuses on exactly what teams need with features such as Status alerts, secure file sharing, flexible and manageable permissions, approvals workflow, file version, a group calendar, and even image markup. It has the ability to manage multiple projects and easily duplicate tasks that have similar workflows. It’s easy, intuitive to use, and gets you to work.

WORKETC

How about using a single tool for almost everything you’d ever need to do for your business, managing projects and even billing or invoicing? Worketc.com is one single, web-based app that almost gets there with integrated CRM, project management, Billing, Help Desk (Customer Support), and much more.

The cost of using Worketc is much less than if you were to use CRM and project management separately. Further, everything remains on the cloud (much like all other project management tools) with business-wide visibility and real-time accountability. It’s the perfect way to get your team onboard and give them one single office to work from. Even the remote workers feel at home with this tool.

 

There’s no one tool that’s the best as most of these listed project management tools have some great features and each has their own breed of users. Asana, Workzone, and Basecamp for instance, can fit any type of project while Agile Zen and TeamPulse make better choices for software development projects.

As a project manager, try to fit a project management solution around your needs instead of picking up any project management tool. You’d need a fairly flexible solution, which is also easy on the eye and easy to use. Look for the third-party apps your project management tool integrates with – sometimes, that will decide which tool to go for.

For instance, Agile Zen mostly integrates with development tools and not with some popular apps such as Google Apps, High Rise, Zen Desk, etc. Do your due diligence and you won’t have to waste time working with the wrong project management solution.

What’s your favourite when it comes to project management solutions?


fonte: www.projectaccelerator.co.uk


28-janeiro-2014   -   Rumo da Gestão de Projetos no Brasil - IPMA Special Day

Um dia muito especial para a IPMA Brasil e seus colaboradores foi o evento "SPECIAL DAY IPMA Brasil". 

Confira como foi o evento!






17-dezembro-2013   -   Stakeholder Management or Customer Service?


Customer service is part of stakeholder management that is frequently overlooked.  Most projects develop a list of stakeholder as part of their communication planning include customers, clients or ‘end users’ in the list and then get on with the work of the project.

However, if you think about your own life, the cafés, service stations, airlines, hairdressers and shops you choose to use on a regular basis generally have good customer service as one of the attractions that keeps you going back.  Quality and price matter but the friendly and efficient customer service is likely to be the differentiator between your preferred option and two or three other businesses with similar offerings within the same area.

This same concept applies to winning repeat business for you and your organisation.  If you want repeat business (and to stay employed) your customer service skills matter!

Project teams are temporary organisations and as with any other ‘organisation’ the project needs to provide a good service its customers, the difference is a project has a wide range of different types of customer requiring deliverables or information from the ‘project organisation’ so you need to be more adept at excellent service delivery than many simpler organisations, simply being ‘good’ may not be good enough!

There are three levels of ‘good customer service’:

The basic level of ‘good customer service’ is doing what’s in the project plan and specification on time, on budget, to the correct quality and with good communication. But you can aim for better!
Great customer service means you own your problems and work hard to fix problems, issues and errors in ways that cause minimal or no inconvenience to your clients. This is the approach advocated in PMI’s Code of Ethics and Professional Conduct as an Aspirational Standard.
Moving to the next level shifts from a reactive to a pro-active approach!  Exemplary customer service means you help the customer avoid problems and help the client fix their errors and mistakes in the same way you fix your own. Achieving this level requires good two way working relationships and a high degree of empathy and subtly. People are invariably embarrassed when they make a mistake and don’t appreciate others seeing their failings. However, if you can help them as a friend on ‘their team’ and leave them feeling good about the outcome, not only will you get a better outcome for your current project, you will be in the box seat for repeat business.
Our local Indian restaurant has a great example of helping customers avoid mistakes. One of their signature dishes is ‘Chilli Chicken’ – the menu warns you it is very spicy…… When we order the dish the waiter typically asks if we want the dish ‘Indian hot’ (the standard) or moderately hot. Indian hot tends to turn most people, me included purple – a simple question allows a considered decision and warns new customers that this dish is not for the faint hearted.

As with the example above, some opportunities for exemplary customer service cost nothing (and can save money), others do have a cost but the value gained usually outweighs the price paid. In 1880 John Ruskin said “There is scarcely anything in the world that some man cannot make a little worse, and sell a little more cheaply. The person who buys on price alone is this man’s lawful prey!”  This is still true today and trying to win repeat business for your team on price alone is a short term mugs game you will eventually lose.

Fortunately, most intelligent clients have also learned this lesson over the last 130 years and look for ‘best value’ rather than ‘lowest price’ in buying decisions.  Value based decisions are fairy easy when there are tangible goods to compare; intangible purchases such as choosing a team to develop a new project are far more difficult decisions to make. One of the major differentiators you can help develop for your organisation is a reputation for exemplary customer service. Reputations take time to build and are fragile things but in a crowded market a reputation for helping you customers to be successful is a key differentiator to help win the next order.

Do you have what it takes to move to the next level of customer service??  If not try asking your favourite hairdresser or barista what their secret to excellent customer service is.

 Lynda Bourne - projectaccelerator


21-dezembro-2013   -   7 Project Management Tools that are making Life Simpler for Project Managers

Today, project management tools available on a cloud model or web-only model come in various types. Some can be all encompassing “does it all” solutions while others are much simpler.

Certain project management tools have specific defining methodology behind how they work. For instance, Trello and Agile Zen along with Blossom.io follow the Kanban method of project management. A few other project management tools are almost like Facebook or Twitter.

The options can be bewildering indeed. So, here’s an attempt to point you in the right direction as far as project management tools are concerned. If you are a project manager looking for a great tool to bring your team together to work collaboratively and manage projects successfully, look out for these options:


TELERIK TEAMPULSE
Telerik TeamPulse is an all-in-one team management solution that enables multiple project management, enhanced collaboration, planning work, and even helps you leverage agile best practices.

Ideally suited for any software project management requirements, you can improve your decision-making, keep up-to-date on team progress, bridge the boundaries between team roles, open gates for communication, manage bugs, and much more. The web-based solution also extends itself for time-tracking, cross-project reporting, and also doubles as an ideas and feedback portal.

AGILE ZEN
Focused around visualization, communication, improvement of workflows, and efficient organization of work, Agile Zen is project management software that aims to offer a lean solution for businesses.

It renders itself very well for projects of all types – with a slight emphasis on the coding, software and development niche — while featuring some nifty features such as “performance metrics” showing you cycle times, lead times, and percentage efficiency. On the communication tab, you’ll see some inspiration from Trello-like flow with ready, working and complete columns to minimize interference in communication and to make sure that you are able to call attention to problems as they surface in the midst of a project.


BASECAMP
The folks led by Jason Fried at 37Signals– the company behind Basecamp, High Rise, and Campfire – practically invented web-based project management. They are still big except that they chose not to add too much cream to the milk. By that, we mean that you won’t find anything fancy in Basecamp. No rich UI motions, no Gantt Charts, no visual reporting (except for a project progress bar, if you can call it that).

Yet, it has a strong following. It’s appeal as a simplistic project management tool is irresistible for many businesses. All you need is to assign projects to teams, and check the progress while keeping everyone on the same page using a calendar.

How much more simple can it get?


ASANA
It’s amazing how many different ways a simple but powerful project management software tool can be used. Asana is the brainchild of Facebook’s co-founder Dustin Moscovitz and it’s rapidly growing to be a hugely popular web-based project management tool and it’s completely free to use for up to 15 users.

You can choose to run private or public projects, have granular control on who gets to see what, use Harvest App for time tracking, and Google Drive for document uploads and usage (In addition to Dropbox and your own computer hard drive). The project tool makes project management accountable with work assigned efficiently to the right people.


DESKAWAY.COM
Project collaboration tools are getting smarter and with that, project managers and teams get the best of what is available. Deskaway.com is a smart, web-based collaboration tool, which provides you with project collaboration, which includes time tracking, project templates, documents, timesheets, and milestones.

It also provides you with a choice of options for reporting and analytics such as Gantt Charts, individual project and user reports. Deskaway does integrate with third-party apps while also being made available on your mobile devices.


WORKZONE
For project management, you need security along with plenty of other features that teams find useful. Some of the web-based project management tools either go overboard with features or underplay it completely missing out on what’s important.

Workzone focuses on exactly what teams need with features such as Status alerts, secure file sharing, flexible and manageable permissions, approvals workflow, file version, a group calendar, and even image markup. It has the ability to manage multiple projects and easily duplicate tasks that have similar workflows. It’s easy, intuitive to use, and gets you to work.


WORKETC
How about using a single tool for almost everything you’d ever need to do for your business, managing projects and even billing or invoicing? Worketc.com is one single, web-based app that almost gets there with integrated CRM, project management, Billing, Help Desk (Customer Support), and much more.

The cost of using Worketc is much less than if you were to use CRM and project management separately. Further, everything remains on the cloud (much like all other project management tools) with business-wide visibility and real-time accountability. It’s the perfect way to get your team onboard and give them one single office to work from. Even the remote workers feel at home with this tool.

 


There’s no one tool that’s the best as most of these listed project management tools have some great features and each has their own breed of users. Asana, Workzone, and Basecamp for instance, can fit any type of project while Agile Zen and TeamPulse make better choices for software development projects.

As a project manager, try to fit a project management solution around your needs instead of picking up any project management tool. You’d need a fairly flexible solution, which is also easy on the eye and easy to use. Look for the third-party apps your project management tool integrates with – sometimes, that will decide which tool to go for.

For instance, Agile Zen mostly integrates with development tools and not with some popular apps such as Google Apps, High Rise, Zen Desk, etc. Do your due diligence and you won’t have to waste time working with the wrong project management solution.

What’s your favourite when it comes to project management solutions?


 Krishna Kumar - projectaccelerator


17-dezembro-2013   -   What Your Project Customer Expects From You

As projects begin, expectations on both sides are high as everything is fresh, new, and perfect. Pessimists can say that there's nowhere to go but down. In reality, it's a perfect situation with customers starting off excited about the project at hand and all you have to do is keep them that way. Ok, that's easier said than done.
There are many roles the project manager will play…communicator, manager, reporter, decision maker, risk taker, and negotiator are a few of those roles. These roles are a few of the expectations that are laid on the project manager as a project engagement gets underway. I've found – from the customer's point of view – that there are a few basic and specific expectations that the project customer has of the project manager as he embarks on leading their project on the path toward success. These are…






Frequent Communication
No project client gains comfortable feelings about how is project is going from a project manager who isn't communicating. It's the same reason many companies and managers are reluctant to allow virtual teams and remote workers - they feel that if they don't see them work or aren't hearing enough from them about their work then they likely aren't doing enough work. We know that for true professionals who work productively and efficiently that simply isn't the case…but we've all heard the saying "Out of sight, out of mind." It's basically the same principle.


Availability at All Times
Ok, this one is unrealistic because you have many things on your plate - for this project for this customer and for all the other projects you are running. But, as much as possible, you want your project customer to think they are your only client - or at least they are the one you care about the most. So, as much as reasonably possible, you want to give them almost 24/7 availability. At least let them feel that way.


Good Status Reporting
No customer should be left out in the cold in terms of status reporting. A good, clear, up to date, and informative status report is critical. Your customer absolutely should expect this of you and your team. And consider the fact that often that weekly status report becomes their means to justify the ongoing viability of the project to their upper management as well. When you produce the status report consider that possibly hundreds of eyes will see it - it will be like publishing it in the New York Times. Make it good.


A Team That Knows What They Are Doing
You and your team are consummate professionals assigned to the project to deliver a high quality solution to the project client. That's what the client is expecting for their money on day one. And that's how you need to conduct yourself and ensure that is how your team is acting and performing. Anything less will make the customer uncomfortable and question your ability to rise up and deliver on the project. Keep mistakes, oversights, conflicts and miscommunications to an absolute minimum and you should be able to keep your project client convinced that they are getting their money's worth from you and your team on the project.


Up to Date Project Schedules
Finally, your customer should always be able to expect to receive a revised project schedule every week. Sooner if something critical changes. Never assume the customer doesn't look at that schedule. They may not look at the schedule very often…they probably rely on your great status reporting the most. But that's not your call to make. A project schedule is a bit like a work of art to some project clients. They may not examine it in great detail and they may not fully understand it or correctly interpret it, but it's a nice graphic for them to tape to their office wall and to pass up the chain of command and say, "look what we are accomplishing!"


By Brad Egeland - projectsmart


07-novembro-2013   -   Pesquisa sobre estresse, estratégias de enfrentamento e qualidade de vida de gestores atuantes no Brasil.




  Prezados membros do IPMA. A pedido do Prof.André Barcaui, conselheiro do comitê estratégico de nossa instituição, gostaria de pedir que aos senhores(as) que participem da pesquisa de pós-doutorado que ele está conduzindo sobre o tema:  "Estresse, estratégias de enfrentamento e qualidade de vida de gestores atuantes no Brasil". 

Toda publicação resultante deste estudo tratará de interpretações agregadas dos vários respondentes, de forma que as respostas deste questionário serão mantidas no mais completo sigilo e jamais serão divulgadas de forma isolada.

O preenchimento completo do questionário não deverá levar mais do que 10 a 15 minutos e pode ser feito através deste link:


Agradeço em nome do Prof.Dr.André Barcaui pela sua participação. Obrigado.


Raphael Albergarias.


18-outubro-2013   -   Seminário Internacional Project Management in Complex Environments

01-outubro-2013   -   Planning, oversight key to infrastructure project delays.


Report says the dearth of skilled project managers has the greatest influence on project delivery.



Mumbai: Ineffective planning and monitoring are the biggest threats to infrastructure project delivery, according to a report released Tuesday by auditing and consulting firm KPMG and the Project Management Institute (PMI).

The ministry of statistics and programme implementation had asked for a study of the reasons for schedule and cost overruns in infrastructure projects.
The dearth of skilled project managers has the greatest influence on project delivery, the report said. Cost overruns are fuelled by frequent changes in design and weak procurement planning, which can be mitigated by adequate training and coaching of project managers, it said.

By 2022, the Indian infrastructure sector is likely to have a shortage of around 3 million project professionals including project managers, civil engineers, planners, surveyors and safety professionals, the report said. Increasing investment in training and mentoring to develop the requisite skillset among professionals deployed across various departments is an imperative, it added.

“There are several external and internal factors contributing to the delay of projects,” said Neeraj Bansal, partner, real estate and constructions, KPMG India. “Though the control over external reasons is limited, internal reasons can be curtailed at the project level with improvement in project planning, delivery and monitoring capabilities along with better risk management.”

Also, programme and project management office (PMO) concepts can be effectively deployed to overcome these challenges, Bansal said.

Delays in land acquisition and site handover are the primary reasons for schedule overruns in the pre-execution phase, according to the report. Also, multiple regulatory approvals needed from several agencies leads to delays in construction, the report said.

“It is a known fact that a large number of infrastructure projects in India have been delayed due to regulatory clearances, environmental issues and problems related to land acquisition,” said Raj Kalady, managing director, Project Management Institute, India.

“Given the critical role of infrastructure in ensuring a sustained growth trajectory in India, it is imperative to identify the core issues affecting the timely and successful completion of infrastructure projects and chalk out initiatives that need to be acted upon in the short as well as the long term,” he said.

The report assumes significance as the 12th Five Year Plan (FY2012-17) has promised significant investment in the sector to bridge the infrastructure deficit. The plan is to double the spending to $1 trillion through 2016-17 with 50% of the funding to be met by the private sector.

The study analysed the major reasons for time and cost overruns in nine sectors—power, petroleum, coal, steel, railways, roads and highways, civil aviation, ports and shipping, and telecom.

Font: livemint.com


06-novembro-2013   -   A importância da comunicação em projetos de grande escala.



PMI research identifies high project risk associated with ineffective communications



With millions of pounds dependent upon the success of large-scale infrastructure projects, effective communication is vital. Failure to communicate with employees, contractors, suppliers, customers and the public can quickly result in a loss of direction, leading projects down a path to peril, risking project success rates and therefore huge financial loss.

Despite the risks, many manufacturing and construction companies admit that they are currently not placing adequate importance on effectively communicating critical project information.

As a result, projects are failing with seeming regularity across the board: on average, nearly one out of three projects in UK organisations is not meeting its original objectives, and 15 percent are deemed complete failures.

The results of research by Project Management Institute (PMI) reinforce this need for effective communications.  According to PMI’s Pulse of the Profession™ research, for every £1bn spent on a project in the UK, £169m is at risk, an enormous slice of investment, and a figure which is £34m higher than the global average.  

Fifty-six percent of that amount is put at risk by ineffective communications, indicating a critical need for organisations to address deficiencies in this area.

In the context of manufacturing and construction project management, communications is a core competency that, when properly executed, connects every member of a project team from the architect and contractor, to engineers, designers and installers.

Yet PMI’s Pulse of the ProfessionTM In-Depth Report: The Essential Role of Communications reveals, globally and across industries, that only one in four companies can be described as a highly effective communicator.  

The study also found that an average of four out of five projects that are communicated with sufficient clarity and detail—in the language of the audience—meet their original business goals and intent, compared to just over half of projects when communications are not sufficiently clear and detailed.

For companies engaged in large-scale infrastructure projects, that can mean the difference between profitability and crippling loss.

For programme managers involved in these projects, a solid communications skill set is an absolute necessity, as it forms the basis for every interaction and contact point with the project team, from business stakeholders and influencers to the labourers on a factory floor or job site. 

Project success depends heavily on a two-way flow of information that provides actionable tasks for team members, as well as timely progress and budget status updates for decision makers and strategists.

 

Case Study: Julian Foster, Programme Director, Heathrow
 

As Programme Director of Heathrow, Julian Foster is in charge of some of the biggest infrastructure projects imaginable. He has been instrumental in developing Terminals 1 – which was nominated for a PMI award in 2009 - 2, 4 and 5 at the airport, with the new Terminal 2 scheduled to open to the public next year. He is also project director for Terminal 2B, a new £460m building being constructed by Balfour Beatty.

With huge amounts of investment, coupled with acute targets, creating a potent mix of risk factors, effective communication is vital to success. 

“Across Heathrow we spend between £100m and £120m on our passengers every month,” said Foster. “Programme and project management is important because we have to get this investment right for our passengers, stakeholders and airlines as well.”

“The skill of a programme or project manager is to keep looking at the communications matrix – in my case it could involve immigration control, Special Branch or the airlines – and to make sure the messages are delivered to the right people at the right time,” he said.

Communication leadership is not just about telling people what to do and where to go, so projects are done correctly and on time. It is also informing decision-makers about the job, allowing them to act with the right information to hand.

Foster likens his development programme to juggling plates. Projects are changeable but the messages must be consistent and not contradictory. The endgame must be always clear and defined to keep people motivated.

This is true for everyone involved, from board level to catering contractors. Everyone has expectations about the information they should get.

For Foster, creating genuine efficiencies and communicating them properly has grown more important by the day.

By Mark A. Langley, President and CEO, Project Management Institute - Font constructiondigital.com


22-outubro-2013   -   RTA obtains Membership of American PMI's Global Executive Council.



Al Tayer receiving the membership certificate from Langley.


Council members include NASA, Boeing, Microsoft, General Electric, Citibank and IBM.
Al Tayer: A quality step involving new challenges to enhance the global profile of Dubai.
Faridoon: Reaching maturity level qualified RTA to obtain such membership
An international novelist writes a full chapter about RTA 's Project Management Model.

Dubai- Roads & Transport Authority - Majdi Abu Zaid: The Roads and Transport Authority (RTA) has obtained the membership of the Global Executive Council of the Project Management Institute (PMI) based in Pennsylvania, USA and has thus become the first public entity in MENA region to be awarded with the membership of this prestigious council.

The Council's membership includes 80 entities featuring big international corporate names such as NASA, Boeing, Microsoft, General Electric, Citibank , and IBM, and these entities represent a wide range of key aspects of projects management spanning construction projects, energy, IT, finance, aviation, and defence. The first and foremost objective of the Council is to share ideas and knowledge to uplift the Projects Management profession.

H.E. Mattar Al Tayer, Chairman of the Board and Executive Director of the RTA , received the membership certificate of PMI's Global Executive Council from H.E. Mark Langley, President and Chief Executive Officer of Projects Management Institute, in a ceremony held in Al Wasl Auditorium, RTA in the presence of a plethora of RTA CEOs and members of the Global Executive Council.

Al Tayer expressed his pride in obtaining this coveted achievement and said: "Obtaining the membership of PMI's Global Executive Council is a great quality step towards boosting the image of Dubai in this field. It also epitomizes the strategic objectives sought by the RTA in the context of the drive to leverage the standing of Dubai amongst modern cosmopolitan cities under the leadership of HH Sheikh Mohammed bin Rashid Al Maktoum, Vice-President and Prime Minister of the UAE and Ruler of Dubai.

"Admitting RTA as a member of this global council will bring about a host of benefits such as opening up communication channels with renown Project Management experts; which paves the way for having exposure to the best practices adopted by an elite bunch of active international corporate members. This in facts marks one of the core strategies of the RTA in terms of participating in benchmarking studies and reviewing the latest researches and specialist studies in this field. However, the RTA will not rest on the laurels of this achievement, but will enrich it, in its new capacity as a member of the Council, by the expertise of its Projects Management Office, Projects Portfolio Management System and its approach to following up projects such as the Dubai Metro, so this membership involves a two-way benefit for all members of the Council. In the meantime, this membership is an endorsement of the assiduous efforts of RTA agencies in shouldering their roles as active players in shaping the future of Dubai, particularly noting that projects completed or currently underway constitute prime infrastructure of the Emirate. Adopting the international practices of projects management brought about international repute to the jobs handled by these agencies; which is now translated into obtaining the membership of PMI's Global Executive Council. We view this membership as a new challenge in its own right prompting us to redouble our efforts to measure up to the superior profile of Dubai as a top-notch metropolis," explained Al Tayer.

For her part, Ms. Laila Faridoon, Director of the Office of RTA Chairman of the Board and Executive Director, Manager of Enterprise Projects Management Team Office-cum- RTA representative in PMI's Global Executive Council, said: "The RTA is pioneer in a host of fields including projects management and has a lot to contribute through this membership. No wonder it has reached the maturity stage in the field of projects management in terms of leadership skills, and the streamlining of priorities and accordingly allocating the required budgets that enable Directors to run their business in a smooth and organized manner. It also echoes RTA 's capability of managing relationships with stakeholders and relevant parties and add a further touch of excellence to this field thanks to its competent staff, sound data, and high-class administrative practices.

"It is no wonder in the business practice that the private sector is dominant when it comes to projects management concept, being a natural product of its direct and relevant business in this field, so this makes the RTA stand out as a pioneer government entity in the field of projects management.

" RTA Projects Management Office Team has submitted several in-depth and prominent researches examples of which include: Establishing Projects Management Office in Major Government Organizations which was submitted to a conference in Singapore, Maturity Steps of Projects Management in Government Organizations which was submitted to an event in Australia, the Role of Leadership in Managing Major Projects which was submitted to an event in the USA, and the Enterprise Projects Management paper submitted to a conference in the Kingdom of Bahrain. These efforts were culminated in dedicating a full chapter in a book compiled by the renown author Mark Berry and published early this year, which he devoted to reviewing RTA 's model in establishing and managing a specialist enterprise projects management office along with the challenges encountered in this field. It remains to be said that obtaining the membership of the PMI's Global Executive Council has not come out of the blue, particularly in the presence of members who are viewed as global gurus of key industries in today's world.


14-outubro-2013   -   Turning challenges into opportunities


As companies respond to economic uncertainties, project managers too need to rethink their role!



Even as several countries look back at the five years since the collapse of Lehman Brothers triggered a global financial crisis, the Pennsylvania, US, based Project Management Institute (PMI) last week organized a conference in Gurgaon around the theme of “Project Management—Bringing Certainty in Uncertain Times”.

“We still see in 2013...effects from the global economic crisis which started back in 2006, and countries have still not achieved the prominent growth rate that were experienced (in the earlier part of the millennium),” Craig Killough, vice-president, organization markets, PMI, said in a phone interview.

He spoke to us about the challenges project managers face in the current economic environment, and skills that are crucial for them to do their job effectively. Edited excerpts:


What was the agenda at “Project Management—Bringing Certainty in Uncertain Times”?

The crux of the Pulse of the Profession report (which PMI brings out annually) over the last few years has been around organizational challenges that are particularly slow economic growth, shifting global market priorities and the need for organizations to become more innovative in order to increase their competitive advantage.

It’s important to keep in mind that these three drivers are very much related. The slow economic growth is forcing organizations to look to new markets, which is, in turn, pushing them to be innovative in their products, channels and marketing strategies. And project portfolio management is a clear way to make sure that organizations and their projects are aligned in the new focus.


What challenges does this throw up for project management?

In response to the demand of flexibility, organizations across geography are using improvised project management methods that are agile. And as organizations strive to leverage the ever-shifting markets, change management and risk management will become more important for competencies to push for innovation and open innovation, which is different from the traditional innovation. Open innovation means that organizations are not only looking towards outside relations for bringing customers and supply chain into their collaborative environment.


How can project managers streamline processes to identify the key risks?

People are always working towards more efficient ways of doing things, if that is what you mean by streamlining processes. The management of risk is one of the most critical elements of executing a project and the idea of managing its functions. One of the most valuable, unknown services provided by a project manager is the capability to manage assumptions. Everything (that) occurs in projects in delivery has a certain number of assumptions around (it), so you can proceed with a path that you select.

The real part of setting up a successful project is making sure you are gathering the requirements first and getting the project propeller made and the project definition.

Project managers require certain skills and competency. They need to keep themselves up to date with the latest news and information. This helps in planning the project accordingly, gathering the necessary requirements, and also make sure that the project definitions are properly charted out. Collating the data that defines the requirements of the job and understanding the steps that comprise the job are important as well. Communicating at all levels will help the project manager to gauge the right people to involve at the various stages of the project.


How important are communication skills in this profession?

Communication skills, if not the most important part of the project manager’s job, are among the top six most important skills. Effective communication about the project includes communicating transparency. Everyone must understand their responsibilities and the status of the project.


How can project managers use the advances in technology and social media to improve these elements of communications?

It helps to communicate better with the team. It helps to analyse data better. Hence, project managers are using every possible aspect of social media to communicate, be it Twitter, LinkedIn or even setting up of blogs and online communities. Project managers are also employing through different creative methods of social media.


What is the role of project managers in handling delays in projects and escalating costs?

There are things that project managers can do to understand how they can either truncate or slow down or reduce the rate of spend in those areas of the project (that are seeing delays). The most key element is to understand the availability of resources and understand the critical areas of projects.

Fonte: livemint.com


20-setembro-2013   -   II Simpósio Internacional de Gestão de Projetos (II SINGEP) e o I Simpósio Internacional de Inovação e Sustentabilidade (I S2IS)


II SINGEP / I S2IS


Saiba mais em: http://singep.org.br




10-setembro-2013   -   Premio Projeto do Ano '13




A Premiação em 2013

O premio Projeto do Ano e PMO do Ano é uma premiação nacional que valoriza Empresas e Profissionais da área de Gerenciamento de Projetos, Programa e Portfólio de Projetos.
Premia na categoria Projeto do Ano, os melhores resultados em projetos corporativos, projetos de inovação e trabalhos acadêmicos. 
E na categoria PMO do Ano, os melhores serviços de escritório de gerenciamento de projetos.

Uma premiação que elege os melhores representantes nas seguintes categorias: 
   - Melhor Projeto do Ano (Empresa) e 
      Gerente de Projeto do Ano (Profissional); 
   - Melhor Projeto Inovador do Ano; (Empresa) 
   - Os 03 melhores Projeto Acadêmico do Ano; (Aluno/Pesquisador)
   - Os 03 melhores PMO do Ano (Empresa) 

O prêmio busca valorizar as empresas e as pessoas que via projeto e PMO alcançaram resultados expressivos para o sucesso de uma iniciativa da organização e as contribuições em estudos/pesquisas na área de gerenciamento de projetos.


O Prêmio aos Finalistas 

Serão homenageados, numa solenidade, com o prêmio de excelência em gerenciamento de projetos e PMO em 2013, os projetos e PMOs que forem melhores avaliados pela comissão de avaliação, abaixo citada.

Os vencedores – Empresa e o Profissional – terão também uma matéria de destaque publicada na revista, como forma de reconhecer sua notória competência na área. 

Adicionalmente, os vencedores de cada categoria ganharão uma lincença do software Microsoft Project 2013 Standard Edition. Oferecimento da Microsoft do Brasil


Como Participar da Premiação

As inscrições serão aceitas até o dia 05 de Novembro de 2013 para os candidatos ao Projeto do Ano. E para aplicação na categoria PMO do Ano a data limite é 31 de Agosto de 2013.


Saiba mais no site: http://www.mundopm.com.br/


16-julho-2013   -   PMSURVEY
 
PESQUISA ANUAL PMSURVEY.ORG
 
Estamos reenviando esse comunicado para convidar a sua organização a participar da 11a Edição anual de uma das mais importantes pesquisas internacional em gerenciamento de projetos, o PMSURVEY.ORG.
 
Criada no Brasil em 2003 e, desde então, realizada anualmente, a pesquisa PMSURVEY.ORG conta com a participação de mais de 800 organizações na Argentina, Brasil, Chile, EUA, França e Uruguai, sendo organizada pelo PMI Global em conjunto com seus chapters nesses países.
 
Não há pré-requisito nem custo algum para participar. Todas as organizações são bem vindas, independentemente do seu nível de experiência em projetos, porte, setor ou país.
 
Para participar, basta acessar o site www.pmsurvey.org e criar uma conta.
A pesquisa levará somente alguns minutos, onde 85 questões são assinaladas com respostas de múltiplas escolhas e os dados são automaticamente enviados para um banco de dados onde serão consolidados em gráficos.
 
Importante:
- Esta pesquisa é exclusiva para organizações, o que significa que você responderá em nome da organização onde trabalha e, naturalmente, deve estar autorizado para isso.
- Para participar respondendo a pesquisa, certifique-se que ao criar sua conta, não está utilizando e-mails pessoais e gratuitos, como Gmail, Hotmail ou Yahoo.
Por questões de segurança, somente serão aceitas e válidas respostas que tenham uma conta cadastrada com um e-mail no domínio da organização participante.
 
A data limite para a participação é 01 de Agosto de 2013. 
 
1. NÃO deixe para a última hora o preenchimento do cadastro e do questionário, assim sua Organização não ficará de fora dessa importante Pesquisa na Área de Gerenciamento de Projetos.
 
2. Sua Organização NÃO estará participando do PMSURVEY 2013, se:
- O cadastro não for corretamente preenchido
- Não forem respondidas todas das questões apresentadas
- Ao final da pesquisa as informações não forem confirmadas e enviadas.



08-julho-2013   -   A Importância do plano de projeto



Imagine você sair da cidade onde reside e ir até Mococa (localizada na região Oeste do estado de São Paulo), sem um roteiro, sem mapa, sem saber que estradas pegar, qual é o tempo a ser gasto, o menor percurso, dentre outras informações; você não terá certeza de alcançar seu objetivo. Trazendo para o mundo de gestão de projetos você necessitará de um guia contendo quais atividades devem ser realizadas, o que será realizado, em quanto tempo, quem são as pessoas envolvidas, uma série de informações. Para isso faz-se necessário um plano de projeto.

O plano de projeto é o documento que reúne e organiza todos os documentos da fase de Planejamento, devendo ser elaborado pela equipe de Gerenciamento de Projetos e aprovado pelo Patrocinador. O Plano de Projeto define como o Projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado, e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o Projeto foi aprovado.

Está dividido em 9 grandes grupos de processos: Gerenciamento de Escopo, Gerenciamento do Cronograma, Gerenciamento de Custo, Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Recursos Humanos, Gerenciamento das Comunicações, Gerenciamentos dos Riscos, Gerenciamento das Aquisições, Gerenciamento da Integração.

Objetivos definidos: muitos gerentes de projetos falham nesse item, pois você sabe o objetivo do projeto, mas muitas vezes não é o mesmo objetivo do cliente. Para seu cliente o principal objetivo pode ser a data de entrada em operação do sistema, já você pode ser entregar o projeto com uma semana de antecedência, visando redução de custos, riscos, etc. É fundamental entender o objetivo do projeto entre as partes interessadas - stakeholders, alinhar expectativas; para isso existe a Reunião de Transição com o Comercial e Alinhamento de expectativas com o cliente, outro ponto importante é documentar essas reuniões.

Escopo definido: o escopo nada mais é o que será feito, no plano de projeto esse escopo precisa ser detalhado, todas as tarefas e atividades. Esse é o momento de definir sua EAP ou Work Breakdown Structure.

Ciclo de vida do projeto: O ciclo de vida de um projeto define as fases e atividades do projeto, por exemplo: Gerenciamento, Especificação funcional, Especificação técnica, Interfaces, Desenvolvimento, Testes, Homologação e Implantação, essas fases variam de projeto para projeto.

Estimativas: estimativas de esforço, custo; documente qual foi à técnica utilizada para dimensionar o esforço, logo você calculou prazo e custo, correto! Caso contrário seu projeto afundará.




Cronograma: um bom cronograma é fundamental, não há mistério ele deverá conter as fases e atividades do projeto, datas, recursos envolvidos, dependências, milestones, esforço, custo e a medida que o projeto seja executado o percentual de completude. Gaste parte do seu precioso tempo para desenvolver seu cronograma ele servirá de controle para tudo.

Steakholder quem são: ter mapeado quem são as partes interessadas do seu projeto é primordial e ir além planeje como lidar com cada um deles: cliente, usuário, a equipe, a diretoria tenha uma abordagem estruturada para cada parte interessada. Essas pessoas podem tornar seu projeto um sucesso ou um fracasso.

Riscos: No momento da elaboração do plano de projeto você já terá uma boa ideia dos riscos que impactam seu projeto, lembrando que riscos surgem ao longo da vida do projeto e devem ser gerenciados.

Aprovação: E por último seu plano de projeto precisa ser aprovado entre as partes interessadas, esta aprovação precisa ser formal.

Segundo o Gartner Group os projetos falham por diversos motivos entre os mais freqüentes estão:

·  Metas e objetivos mal estabelecidos

·  Falta de entendimento das necessidades do cliente e das posições dos stakeholders

·  Falha no detalhamento do escopo

·  Prazos não realistas

·  Estimativas de custos incorretas

·  Orçamento mal planejado

·  Processos de controle inadequados

·  Inabilidade na gerência de recursos humanos

·  Motivos externos da empresa que afetam diretamente o sucesso do projeto

O planejamento deve representar cerca de 20% do tempo total do projeto e deve ser considerado como economia de tempo e investimento na qualidade do projeto. Investir em planejamento é reduzir incertezas.


22-junho-2013   -   NO PALCO, OS MAIS BEM SUCEDIDOS LÍDERES APRESENTAM AS MELHORES ESTRATÉGIAS PARA SUA EMPRESA



NO PALCO, OS MAIS BEM SUCEDIDOS LÍDERES APRESENTAM AS MELHORES ESTRATÉGIAS PARA SUA EMPRESA.

Palestrantes:
- CBMM 
- CEMIG 
- CI&T 
- CNEC WORLEYPARSONS 
- COMAU 
- CPLAN 
- DUPONT
- EMBRATEL 
- FIAT 
- GERDAU 
- IBM 
- IETEC 
- LEME/TRACTEBEL 
- LOCALIZA
- M2 
- NEO 
- OI 
- SAMARCO 
- THESAURUS 
- TOTVS 
- VALE

NA PLATEIA, UM ESPAÇO RESERVADO PARA VOCÊ NESTE GRANDE ESPETÁCULO.

Dia 16 de Julho

» Gestão de Projetos e Governança Corporativa
» Gestão e Liderança ee Pessoas em Projetos
» Potencializando o PMO
» Gestão de Riscos


Dia 17 de Julho

» Planejamento e Controle em Engenharia e Montagem
» Metodologias Ágeis em Gerenciamento ee Projetos
» Tecnologias Convergentes em Projetos
» Gestão ee Negócios e Projetos: Resultados Empresariais








10-junho-2013   -   Gestão de Projetos abre portas para novas possibilidades de negócios e garante alta empregabilidade.

São milhares de projetos previstos para áreas diversas como administração, contabilidade, economia, engenharia, turismo, hotelaria e direito.

O Brasil é a “bola da vez”! O País vive um momento de excelentes oportunidades e investimentos, em grande parte, graças à proximidade da Copa do Mundo e das Olimpíadas de 2016. São milhares de projetos previstos para áreas diversas como administração, contabilidade, economia, engenharia, turismo, hotelaria e até direito. E grandes investimentos exigem profissionais à altura. Por isso mesmo, cada vez mais empresas, públicas e privadas, demandam gestores de projetos capazes de conduzir situações de desafios e tomar decisões coerentes, seja com orçamentos, planejamento, cronogramas e gastos.

Atento às demandas do mercado, o IPOG inaugura no mês de julho o MBA Gestão de Projetos. Segundo o coordenador do curso,LuisVolpato, o mercado exigente também procura um profissional que saiba analisar o momento de aceitar ou rejeitar um projeto. “De acordo com critérios previamente estabelecidos e verificados no mercado com propriedade e crítica, usando métodos e modelos que sustentam a decisão profissional”, explica o professor.

Para Volpato o período não poderia ser mais oportuno para quem tem interesse em aprimorar conhecimentos na gerência de projetos. “O nosso curso é baseado nos critérios de PMI, mas agregando novos módulos como a gestão financeira de projetos, a análise de viabilidade econômica, análise técnica, taxas internas de retorno, valor presente líquido, payback de investimento e fontes de financiamento de capital para projetos”, exemplifica o coordenador.

Mas o que é o PMI?

A sigla vem do inglês ‘Project Management Institute’ (Instituto de Gerenciamento de Projetos) e se trata de uma das maiores associações do segmento. Sem fins lucrativos, ela nasceu da necessidade das organizações de melhor gerir seus recursos e atividades. Daí surgiu o grande interesse de empresas e profissionais pelo desenvolvimento de metodologias e competências que possibilitem gerir projetos empresariais de forma mais eficiente e eficaz.

Em 2011, foi considerada a maior associação do gênero no mundo. O Instituto reúne mais de 700 mil participantes, entre profissionais certificados e voluntários, em mais de 170 países. O trabalho da associação consiste em auxiliar esses profissionais a aumentar o sucesso de suas empresas, além de evoluir nas carreiras e aperfeiçoar a atuação no mercado. O PMI oferece certificações que atestam o conhecimento e a competência e colaboram para conferir melhores salários e oportunidades ao profissional certificado.  

“Em nosso MBA, exploramos os conceitos de PMI que ajudam a desenvolver estratégias empresariais e a analisar indicadores de performance de gestão. Os métodos contribuem para a tomada de decisões, e isso é um enorme diferencial para o aluno. Nosso objetivo é formar um profissional com visão abrangente da gestão de projetos, desde a fase inicial e de planejamento até a execução”, destaca o professor.

Além do lançamento do curso, o IPOG investe na parceria com os organizadores do VIII Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos. O evento vai ser realizado de 5 a 7 de junho, no Centro de Cultura e Convenções de Goiânia e promete ser o maior já realizado no Brasil sobre o tema. Os participantes vão ter acesso a minicursos, seminários e conferências com os mais experientes profissionais do segmento.

“É inegável a projeção que o gestor de projetos adquiriu no mercado. E o interesse por cursos como o nosso acompanham esse fluxo. O profissional certificado aumenta as chances de conseguir um bom emprego, além de abrir portas para novas possibilidades de negócios”, afirma Volpato.

Fonte: http://www.administradores.com.br/


08-junho-2013   -   Simplifique! PM Canvas

Atualmente, temos cada vez mais projetos nas organizações. Além disso, os projetos estão se tornando maiores, mais complexos e possuindo muito mais interfaces em um ambiente volátil e de alta velocidade de mudanças. Meus amigos gerentes de projetos sabem como é difícil sobreviver neste cenário… Esse foi o motivo de criação da metodologia Managing Stakeholders as Clients, uma proposta de conquistar, envolver, persuadir e engajar stakeholders no sentido de apoiar o projeto. Entretanto, uma das maiores dificuldades no gerenciamento de stakeholders é a comunicação.

Os stakeholders possuem experiências diversas e interesses particulares. Frequentemente, existem expectativas não realistas e conflitos entre as visões dos stakeholders. No meio desse fogo cruzado, estamos nós, gerentes de projetos e equipes. Cabe ao GP traduzir a linguagem do projeto para a linguagem particular de cada stakeholder.

Neste sentido, utilizar grandes planos detalhados de projetos não é algo eficiente. Poucos stakeholders terão tempo e interesse para ler esses “compêndios”. Como uma forma de garantir o foco e o interesse, surgiram propostas de simplificação e fazendo o uso de aspectos visuais, construindo a idéia do projeto de um modo participativo e interativo. Há algum tempo já existe a proposta One Page Project Manager, que é muito bacana. Eu, particularmente, já usei bastante e acredito ser extremamente útil.


Figura 1 – One Page Project Manager (Fonte: www.docstoc.com / OPPM Templates)

Recentemente, com o surgimento do Business Model Generation, muita gente está adaptando metodologias para serem utilizadas em um canvas, facilitando bastante a visualização e a comunicação. Alguns posts do Blog MundoPM tratam do assunto com aplicação para PMO (veja o Webinar neste link).

Em recente artigo da Revista MundoPM, edição n. 49, o professor Finocchio apresentou seu PM Canvas. Trata-se de uma proposta de simplificar a documentação do projeto em uma folha (downloado do artigo .pdf). O canvas elaborado pelo Finocchio é visualmente muito agradável e mostra um fluxo de passos para a concepção de um projeto de um modo interativo e participativo, envolvendo stakeholders do projeto.


Figura 2 – PM Canvas (Fonte: www.pmcanvas.com.br / Finocchio)

Ao preencher o PM Canvas, na verdade, estamos colocando as idéias centrais dos principais documentos de projeto, elencados abaixo.



Este quadro ajuda a equipe a manter o foco nas questões principais do projeto, ao mesmo tempo que auxilia a comunicação com os stakeholders. Obviamente, outros documentos detalhados se farão necessários no projeto. Entretanto, a grande vantagem destes modelos visuais, como o PM Canvas, é que ele nos permite adequar o nível de detalhamento ao público-alvo, resultando em uma compreensão holística do projeto e maior envolvimento dos stakeholders.

Na próxima semana, conversaremos de modo mais aprofundado sobre o One Page Project Manager, outra proposta de utilizar apenas uma página para documentar o projeto. Enquanto isso, pesquisem os posts do Blog MundoPM sobre Business Model Generation e assistam ao Webinar MundoPM. Até lá!


05-junho-2013   -   A influência informal é determinante para o sucesso de um projeto de Mudança Organizacional

Diariamente, somos influenciados por tudo e por todos ao nosso redor. Ao acordar e escolher uma roupa para trabalhar, somos influenciados por nossos gostos, por opiniões de nossos pares e até mesmo por matéria (editorial) que vemos em uma revista. Ao chegar ao trabalho não é diferente. Por exemplo, na hora do almoço, escolhemos o restaurante pela vontade de comer determinado tipo de comida ou mesmo pela opinião do colega. A influência informal, nestes casos, determina nossas ações cotidianas. Nas ações de uma organização ocorre o mesmo. As decisões tomadas pelos líderes são formadas por vários aspectos, inclusive, influências informais de terceiros. A Mudança Organizacional passa pelo mesmo processo e o papel do influenciador, o formador de opinião, é essencial.

Vamos tomar como exemplo a implementação de um novo sistema de gestão. Os departamentos envolvidos tomam a decisão de mudar, contratam a empresa responsável, adquirem a nova ferramenta, estudam os impactos e comunicam a todos os envolvidos. Até aí tudo parece ocorrer de maneira correta. O ponto esquecido é o poder da influência informal de um ou mesmo um grupo de profissionais.

Um simples comentário de um colaborador sobre o novo software ser de difícil utilização pode gerar impactos negativos e comprometer, durante um tempo, o bom aproveitamento da nova ferramenta. Todos falam muito na tão temida rádio peão, mas poucas empresas até hoje conseguiram criar mecanismos para frear ou mesmo minimizar os impactos negativos de um mal influenciador.

Se considerarmos outras mudanças, ainda mais estratégicas, na empresa, como Planos de Demissão Voluntária (PDV), Fusões e Aquisições, a questão do influenciador é ainda mais critica. O líder (e principal gestor da mudança) precisa identificar os formadores de opinião e trabalhar em conjunto com eles para que não se instale, eventualmente, um cenário de pânico. Notícias de demissões e compras (e vendas) de empresas costumam causar efeitos negativos entre os funcionários, que imediatamente imaginam que serão demitidos ou terão sua carreira e posições comprometidas. Os influenciadores precisam estar ao lado dos responsáveis pela mudança para criar um clima de confiança entre todos.

As mudanças são mais bem-sucedidas quando recebem o apoio dos influenciadores. O papel desses formadores de opinião sempre foi fundamental, mas tem crescido, principalmente, com o avanço das mídias sociais e a forma mais rápida de interação entre as pessoas.

*Marco Land - é diretor de Novos Negócios da Dextera Consultoria, sendo responsável pela Operação Changefirst na América Latina, Planejamento Estratégico e novos negócios. Também é instrutor da metodologia PCI (People-Centred Implementation) da Changefirst. É graduado em Ciência da Computação pela Unib (Universidade Ibirapuera), cursou MBA em Gestão Estratégica pela FGV e em Administração de Empresas pela FAAP. Land acumula mais de 25 anos de experiência em grandes organizações, tendo ocupado cargos de sócio diretor, VP e diretoria executiva. Participou de projetos complexos e multidisciplinares de implantações de sistemas ERP na Ásia, Europa, América Latina e Estados Unidos e possui amplo conhecimento das estratégias e direcionamento do mercado de TI. Tem formação nas teorias DISC e de Valores para avaliação de pessoas, Business Coaching e Alpha Coach Assessment pela Sociedade Brasileira de Coaching (com reconhecimento do Behavioral Coaching Institute – USA). Também é terapeuta transpessoal formado na DEP – Escola da Dinâmica da Energética do Psiquismo.

Sobre a Dextera

A Dextera é uma consultoria com foco em gestão de mudança organizacional e experiência de 16 anos em empresas de grande porte, com escritórios em São Paulo e Buenos Aires. A consultoria presta serviços que tratam de mudanças organizacionais, e sua atuação abrange as áreas de Transformação e Mudança Organizacional; Aprendizagem Organizacional; e Desenvolvimento de Pessoas, oferecendo serviços em Gestão de Mudança, Treinamento de Usuários Finais, Educação Continuada em Sistemas, Educação Corporativa e Desenvolvimento de Equipes.

Como parceira exclusiva da Changefirst® para a América Latina, a Dextera oferece workshops, palestras, capacitações, certificação e serviços de consultoria na metodologia PCI® (Implementação Centrada em Pessoas) com acesso a ferramentas on-line. A Dextera atua em projetos em empresas como Natura, Gafisa, Grupo Pão de Açúcar, Odebrecht, Eletropaulo, Construtora OAS, Walmart Brasil, Mabe, Cemig, ArcelorMittal Brasil, Claro, Camargo Corrêa, Telefônica, Vivo, Método Engenharia, Siemens. E também na esfera pública, com o BNDES e a Secretaria de Saúde do Estado de Minas Gerais. Mais informações no site www.dextera.com.br.

SOBRE A CHANGEFIRST®

Desde 1995, a Changefirst® vem ajudando pessoas e organizações a implementarem mudanças com sucesso. Ao utilizar metodologia própria e comprovada de gestão da mudança, o PCI® (People-Centred Implementation), a Changefirst® ajuda gestores da mudança e gerentes de projetos a serem bem sucedidos, centrando-se no engajamento efetivo das pessoas.

A Changefirst® já atuou na gestão da mudança em organizações de mais de 35 países e seus profissionais já treinaram mais de 12 mil pessoas. É uma fornecedora de educação registrada no PMI (Project Management Institute) e sua metodologia de gestão de mudanças é projetada para se integrar com abordagens de mercado, incluindo Six Sigma e Prince 2. Mais informações no site www.changefirst.com.

Fonte: http://blog.mundopm.com.br/


29-maio-2013   -   A Importância do Gerenciamento de Projetos

O ambiente de negócios impulsiona os gestores a buscarem ações que melhorem a competitividade de sua empresa no mercado. Assim torna-se indispensável o conhecimento de novas ferramentas para alcançar seus objetivos. O desenvolvimento de um projeto é uma dessas ferramentas que auxiliam no alcance de objetivos parciais para o sucesso de uma organização.

Atualmente, a rapidez com que as mudanças acontecem no ambiente empresarial tem levado um número cada vez maior de empresas a executarem projetos no seu dia-a-dia. Trata-se de um ambiente altamente competitivo onde empresas buscam pelas vantagens competitivas diante de seus concorrentes, hoje muitas empresas aplicam a gerência de projetos como vantagem competitiva, e inovação tecnológica.

A gerência de projetos abrange uma série de ferramentas, metodologias e técnicas, utilizadas por pessoas para planejar, executar e monitorar o andamento de um projeto, essas ferramentas auxiliam na avaliação dos desempenhos no decorrer do projeto e otimizam os resultados que os gestores almejam. Portanto, trata-se de um assunto que pode trazer diversos benefícios para a rotina organizacional.

 

1.  O QUE É UM PROJETO?

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos abrangem uma série de ferramentas e técnicas utilizadas por pessoas, para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades do projeto.

O autor Heldman (2006, p. 2) afirma que projeto:

É um empreendimento temporário, com datas de início e término definidas, que tem por finalidade criar um produto ou serviço único e que está concluído quando suas metas e objetivos foram alcançados e aprovados.

Independente da estrutura formal de uma organização é possível desenvolver um projeto, seja ele de curto ou longo prazo. Os projetos são de natureza temporária, por isso são únicos e temporários tem data de início e término definidos.


1.1. Como nascem os projetos

“Todo projeto nasce da aspiração ou desejo de alguém ou de uma organização em atingir um resultado futuro”. (CAIXETA, 2006, p. 21).

A criação de um projeto vem do desejo de um gestor de alcançar um objetivo ou resolver um problema, para atender a necessidade da empresa ou de seus clientes internos ou externos. A própria atividade da empresa pode dar margem para criar um novo projeto, os clientes podem solicitar alterações nos produtos ou exigências legais podem gerar a necessidade de um novo projeto.


1.2. Definição de Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos conhecimentos na área de projetos, passando pelas fases de iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento.

Trata-se de um empreendimento integrado, e requer que cada processo do projeto ou produto seja alinhado e conectado de forma apropriada com os outros processos para facilitar a coordenação do projeto ou fases.

 

2.  A RELEVÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS EMPRESAS

Gerenciar bem os projetos dentro da empresa, sejam eles o lançamento de um novo produto, a abertura de uma nova filial ou a implantação de uma nova tecnologia, tornou-se não apenas um diferencial competitivo para as organizações mas, sobretudo, uma questão de sobrevivência.

De acordo com o site oficial do PMI São Paulo (PMI-SP10), empresas como a Nasa, IBM, Siemens e a Sociedade Computacional de Singapura, lançam mão de técnicas e metodologias de gerenciamento de projetos para obter os resultados esperados em seus projetos.

Na área de software e tecnologia da informação (TI) este assunto assume a cada dia uma importância maior. Isto se deve, em parte, pelo entendimento de que parte significativa do sucesso em projetos de software está relacionada com uma boa gerência de projetos.



  3. CONCLUSÃO

É notável a importância do gerenciamento de projetos para as empresas alcançarem seus objetivos, melhorando seus produtos e serviços de acordo com a atualidade do mercado. Em meio a tantas exigências fica evidente que o gerenciamento de projetos é uma ótima prática para a otimização de produtos e serviços.

As empresas já estão se atentando para este fato e estão aderindo o gerenciamento de projetos como um fator de vantagem competitiva. Essa relevância dada ao gerenciamento de projetos tornam-o parte do cotidiano das empresas ganhando cada vez mais popularidade e reconhecimento no mercado. Com o uso de metodologias, a implantação da cultura de projetos pode ser realizada para garantir a aplicação dos princípios de gerenciamento de projetos de forma padronizada, buscando atender da melhor forma às necessidades das organizações.



4. REFERÊNCIAS
CAIXETA, Marcelo. Como Gerenciar Projetos de forma prática: um guia básico, com exemplos de formulários para gerenciamento de projetos. Goiânia: Vieira, 2006.
 
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. 3. ed. Tradução de: Luciana do Amaral Teixeira. Rio de Janeiro: Campus, 2006.

 
Fonte: siagri.com.br


27-maio-2013   -   O sucesso do projeto e Produtividade
Sucesso do Projeto: Elementos de alta produtividade por Dmitri Ivanenko, PMP define elementos que podem aumentar a produtividade e garantir o sucesso do projeto. No entanto, gostaria de acrescentar mais alguns pontos que desempenham um papel vital no sucesso do projeto e aumento de produtividade.

Delegação:

A Gerente de Projetos não pode executar todas as funções e deve sempre fazer bom uso da equipe disponível com ele. Delegação é mais uma arte e não tem regra fixa. Um gerente de projeto deve tomar decisões judiciosas para delegar atividades importantes diárias. Isto vai certamente aumentar a produtividade. Enquanto a delegação gerente de projeto deve ser muito claro em sua mente sobre o que delegar, quanto a delegar a quem delegar. Tomando feedback no final do dia, é um aspecto importante de delegar uma vez que irá assegurar que as tarefas delegadas ter completado ou se existem quaisquer estrangulamentos na conclusão das tarefas.

Motivação:

Manter a equipe do projeto motivado pode ajudar a aumentar a produtividade, é um fato bem conhecido que uma pessoa motivada pode atingir as metas mais difíceis. Dependendo da organização, o tamanho da equipe de um gerente de projeto pode tomar medidas para garantir que a equipe está motivada. Em um grande projeto / organização ajudando os membros da equipe a superar os obstáculos do dia a dia administrativo também é um impulsionador de moral e mantém a equipe motivada. Administrativo garrafa pescoços impacto cronograma do projeto de forma considerável e nunca deve ser esquecido pelo gerente do projeto.

Mentoring:

Ninguém é perfeito neste mundo e nenhum gerente de projeto sempre fica um time perfeito, mas é de responsabilidade do gerente de projeto para garantir que o projeto seja entregue com a equipe existente. As sessões de treino não precisa ser sempre organizado por uma agência externa, no entanto, durante o trabalho diário de um gerente de projeto pode dar uma boa dose de técnica, gerencial saber como membros de sua equipe e garantir que os objetivos planejados sejam alcançados e o projeto continua a ser altamente produtiva.

Ferramentas de Produtividade:

Um uso inteligente de ferramentas de produtividade, como sites de colaboração, calendário e fazer software lista e utilitários gratuitos disponíveis na rede pode ajudar a aumentar a produtividade. Método básico de escrever coisas que devem ser concluídas para o dia e diligentemente seguindo-se pode assegurar que as metas diárias são atendidas e sucesso do projeto está garantida.

Comunicação e Coordenação:

Comunicação e coordenação é a muitas vezes não destacou pela equipe do projeto e alguns gerente de projeto tomar essa atividade vital para a concessão e dão muito pouca atenção para garantir que a pessoa responsável por uma tarefa ou atividade tenha entendido o que precisa ser feito. Na maioria das vezes o ciclo de comunicação não está fechada, resultando em tarefa incompleta e os objetivos do projeto não cumpridas.

Atul Gaur agregou mais de doze anos de experiência profissional e dedicou mais de dez anos na área de Gerenciamento de Projetos. Ele é graduado em Engenharia Mecânica de Manipal Institute of Technology (Manipal) e tem operações qualificação de Gestão da Administração do Instituto de Desenvolvimento em Gurgaon.

Fonte: PM HUT


25-maio-2013   -   Reforçando a importância da comunicação em Gerência de Projetos



Antes de mais nada, a comunicação é fundamental para tudo aquilo que se pretende implementar na vida. Dessa forma, é preciso entender bem o que envolve o processo de envio de uma informação, não obstante a pressão da necessidade.

Enviar, nessa visão, não compreende somente identificar destino, via de entrega, conteúdo da informação..., em princípio é importante se perceber uma sempre existente responsabilidade, incrustada, naturalmente, na pessoa do emissor da informação, ou seja, é fundamental a carga do papel do emissor no processo de comunicação, pois todos os resultados finais desse processo estarão direta e proporcionalmente associados à qualidade com que ele atuou.

Muitas vezes, isso independe de se ter uma estrutura para se comunicar do nível bom, ruim ou péssimo. O simples fato de se enviar uma informação de forma displicente, sem um critério de análise qualquer ou com critérios falhos, já torna o processo susceptível a erros, que, por sua vez, gerarão as devidas consequências, com destino já conhecido em sua origem.

Se o ambiente é o de projetos, essa premissa torna-se uma substância que pode assumir dois sabores, em momentos mutuamente exclusivos: uma vez, como forma de comunicação refinada, precisa, gerenciada e consciente, traz resultados saborosos e enraíza o que se chama de boas práticas na gerência de projetos; por outro lado, o dissabor, o mau uso desse recurso, até mesmo o descrédito de que nada agregará de valor para o final feliz desejado para o projeto.

Esta última visão já fez muitos projetos pagarem um alto preço pelo despreparo de ignorar a comunicação, que não se conceitua simplesmente em dar resultados, relatar fatos ou cadastrar tarefas, mas em se ter um planejamento para a comunicação, definindo-se canais onde ela pode acontecer nos projetos, formalizando contextos prioritários e vitais onde a comunicação com qualidade deve ser estabelecida, nomeando responsáveis por todo esse cenário, enfim, formando uma estrutura na qual o projeto adquirirá a consistência necessária e suficiente para trafegar suas informações geradas durante a implementação e assumir, por essa via, seu caminho de sucesso.

Fonte: O Blog da Gerência de Projetos


20-maio-2013   -   INOVAÇÃO E PROJETOS



Inovação é um termo bastante utilizado atualmente. Praticamente todas as organizações querem ser inovadoras, criar produtos inovadores e possuir funcionários inovadores. Para isso, é preciso “pensar fora da caixa”, um jargão que ouvimos quase todo dia. Entretanto, a gestão da inovação é um assunto complexo, que pode envolver desde prospecção (Inovação e Prospecção Tecnológica .pdf) e acompanhamento de maturidade tecnológica (TRL em Projetos) até a integração de tudo isso em portfólios de projetos de modo a criar um pipeline (fluxo) de produtos que sustentem vantagens competitivas das organizações. Isso não é fácil.

Obviamente, nós, profissionais de gerenciamento de projetos, não podemos ficar alheios à inovação. As inovações, de modo geral, utilizam-se de projetos para se concretizarem. Isto é, produtos inovadores são resultados de projetos.

Podemos dizer que a inovação é um dos drivers que criam a necessidade por projetos. Neste sentido, vamos às definições de Silvio Meira sobre inovação (C.E.S.A.R.):

Inovação significa “emitir novas e melhores notas fiscais”. Uma tecnologia ultramoderna que não tenha aplicação, uso ou necessidade, não é uma inovação.

Inovação é criatividade aplicada com qualidade. Isto é, inovação é eminentemente uma habilidade de execução, assim como empreendedorismo.

A principal característica dos inovadores é a adapdabilidade. Inovações disruptivas são simples.

Além disso, a inovação está não apenas em produtos, serviços e tecnologias, mas também na forma de organização, processos e modelos de negócios das organizações. Inovar envolve um processo constante de aprendizado, progressivo e iterativo. É não apenas uma atividade reflexiva e teórica, mas tem um caráter prático e pragmático essencial.

Um fator comumente negligenciado é a infraestrutura disponível. O timing de uma inovação é essencial. Pense na invenção da lâmpada por Thomas Edison ou do telefone por Alexander Graham Bell. Quem compraria uma lâmpada naquela época ou um telefone? Muitas idéias da internet, por exemplo, fracassaram por terem surgido cedo demais, quando ainda não havia infraestrutura (capacidade) suficiente. Imagine o Youtube lançado na época em que usávamos BBS…

Tudo isso torna o contexto dos projetos cada vez mais complexo. O planejamento em ondas sucessivas, as metodologias ágeis e abordagens alternativas, embora tenham ajudado bastante a flexibilizar a gestão, não são capazes de dominar as incertezas e riscos dos projetos de PD&I. Eu, por exemplo, tenho contato com alguns projetos de PD&I de longo prazo em que é o gerenciamento do projeto enfrenta desafios enormes. Em parte, existe o auxílio da gestão da inovação (prospecção tecnológica, maturidade, tendências etc). Porém, às vezes, 2 ou 5 anos após o início do projeto, algumas coisas se tornam obsoletas, mas o produto final ainda não está acabado. Pode inclusive acontecer problemas de incompatibilidade entre o que foi desenvolvido anteriormente e aquilo que é possível hoje, devido aos avanços. Tudo isso precisa ser pensado e gerenciado pelas empresas, principalmente aquelas que tem projetos de PD&I grandes e de longo prazo (indústria aeronáutica e espacial, indústria farmacêutica e outras).

Escrevi esse primeiro post sobre inovação inspirado pelo Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos, a ser realizado pelo PMI-GO, nos dias 5, 6 e 7/junho. Espero ver vocês lá!

Para finalizar, deixo alguns conselhos de John Friend (2005):

Esqueça a linearidade, aprenda a lidar com a ciclicidade (iteratividade).

Não busque apenas objetividade (racionalidade), aprenda a lidar com a subjetividade (preferências, tolerâncias, cultura etc)

Esqueça as respostas exatas (certezas), aprenda conviver com a incerteza e lidar com ela.

Não busque compreender tudo, aprenda a trabalhar com seletividade (e priorização).

Certamente, são conselhos muito valiosos para o gerenciamento de projetos moderno. Além do gerenciamento de stakeholders, a utilização sistemática de métodos de estruturação de problemas representa um salto positivo para nós, gestores de projetos e de inovação. Não se trata de burocratizar, mas sim de ter guias e frameworks. No próximo post, conversaremos mais sobre esses assuntos.


Figura  – Administração das incertezas (Adaptado de Friend, 2005)


(FRIEND, 2005) We are used to:

Aim for linearity – tackle one thing at a time.
Aim for objectivity – avoid personal or sectional bias.
Aim for certainty – establish the full facts of the situation.
Aim for comprehensiveness – don´t do things by halves.

We really need to:

Don´t aim for linearity – learn to work with cyclicity.
Don´t aim for objectivity – learn to work with subjectivity.
Don´t aim for certainty – learn to work with uncertainty.
Don´t aim for comprehensiveness – learn to work with selectivity.


Fonte: Blog Mundo PM



04-maio-2013   -   MUNDO PROJECT MANAGEMENT - Ano 59 - nº50


18-abril-2013   -   Special Day IPMA-Brasil

O seminário internacional promovido pela MundoPM, Poli/UFRJ e IPMA-Brasil no último dia 12/abril no Rio de Janeiro, discutiu o tema Rumos da Gestão de Projetos no Brasil, temas como ISO-21.500, Maturidade e Desenvolvimento de Competências para Gestão de Projetos foram centrais no encontro. Com a presença de renomados na área, o evento teve palestras de William Duncan, Darci Prado, Paul Dinsmore, Farhad Abdollahyan, Wilson Ramalho (Petrobras), Jairo Cardoso (Siemens), Tenorio Barreto (Light),  e Raphael Albergarias (IPMA-Brasil).

   Abaixo fotos do evento que expressam a importância do encontro para a comunidade de gerenciamento de projetos no Brasil.


Participantes do encontro IPMA-Brasil 2013, no auditório RB1 no Rio de Janeiro.






Renomados palestrantes do evento: Dinsmore, Prado, Duncan, Albergarias. (esquerda-direita).


Faça donwload das demais fotos em: http://www.flickr.com/photos/mundopm 

   Acompanhe nosso calendário de eventos em: www.mundopm.com.br/eventos

Redação Revista MundoPM





03-maio-2013   -   Conselhos de fora buscam brasileiros
Silvia Costanti/ValorLeticia Costa é do conselho da companhia francesa de óleo e gás Technip e vai a reuniões presenciais a cada dois meses


Procuram-se conselheiros com sotaque brasileiro para compor o "board of directors" de empresas estrangeiras. Impulsionadas pela importância do mercado latino-americano para os negócios e pelas características dos executivos locais, cada vez mais companhias americanas e europeias buscam profissionais do Brasil para fazer parte do principal órgão supervisor das empresas, o conselho de administração.

O francês Sylvain Dhenin, headhunter da consultoria global CTPartners, afirma que há uma demanda crescente por parte de empresas europeias de todos os setores por executivos latino-americanos para fazer parte dos conselhos. "Existe uma tendência hoje para que as organizações diversifiquem o 'board' com o objetivo de adaptá-lo aos seus mercados. Para isso, precisam de pessoas com o conhecimento geográfico e cultural dos países onde têm operações fortes."

Pela posição de destaque que possui na região e por ser considerado um mercado-chave para essas companhias, o Brasil acaba sendo o "exportador" mais cobiçado de conselheiros. Em geral, são executivos com ampla experiência no mercado nacional e internacional, que ocuparam a presidência de grandes companhias e que acumulam participações em conselhos no Brasil.

É o caso de Luiz Kaufmann, que já comandou a Aracruz e foi convidado há cerca de um ano para fazer parte do "board" da fabricante de caminhões americana Paccar. A companhia controla a DAF, empresa que no ano passado começou a construção de uma fábrica no Brasil. Ele foi recrutado por headhunters acionados pelo vice-presidente responsável pela expansão no país, em busca de um conselheiro com conhecimento da América do Sul, já que a fábrica pretende produzir para todo esse mercado.

"As décadas de experiência em gestão de Kaufmann no Brasil vão oferecer uma perspectiva valiosa para a Paccar em um momento em que ela expande para esse mercado importante", disse o presidente do conselho e CEO da empresa, Mark Pigott, em comunicado sobre a nomeação. Ele é o primeiro brasileiro a fazer parte do conselho da companhia, que tem uma trajetória de mais de cem anos. Kaufmann já passou pelo conselho da empresa de tecnologia agrícola americana Pioneer há alguns anos e, no Brasil, acumula passagens pelos 'boards' de companhias como Vivo, ALL e Lojas Americanas.

Hoje, ele atua como consultor na reestruturação de empresas após processos de fusão e aquisição e, além do trabalho na Paccar, faz parte do conselho da companhia aérea Gol. Kaufmann afirma que existe uma boa receptividade das organizações estrangeiras em relação aos brasileiros nessa função - especialmente com o destaque que o Brasil ganhou na economia mundial nos últimos anos.

Na Paccar, ele viaja de quatro a cinco vezes por ano para reuniões presenciais nos Estados Unidos e faz parte do comitê de auditoria em razão de sua experiência na área financeira. "O conhecimento de quem ocupa uma cadeira em um grupo como esse pode ser aplicado em situações muito distintas. Você vê as coisas sob uma outra perspectiva e isso é muito enriquecedor", diz.

A consultora Fátima Zorzato, da empresa de recrutamento de executivos seniores Russell Reynolds Associates, viu a busca por executivos como Kaufmann se intensificar nos últimos dois anos tanto por parte de empresas da Europa como dos Estados Unidos. De acordo com ela, a princípio, a motivação das companhias era ter no conselho alguém que pudesse falar com propriedade sobre o Brasil e a América Latina, mercados onde a prioridade é crescer.

"Agora, a procura existe também pelo fato de as empresas perceberem que aqui existem muitos executivos globais", diz. A busca por mais diversidade nos conselhos, uma discussão bastante atual, é outro componente que impulsiona a presença de mais estrangeiros. "Mesmo para assuntos de lá, é interessante para essas organizações saber como um latino-americano pensa."

A companhia de óleo e gás francesa Technip, por exemplo, nomeou em 2011 a brasileira Leticia Costa para o conselho, a primeira latino-americana a fazer parte do grupo. A executiva já foi presidente da consultoria Booz & Company no Brasil e hoje também faz parte do conselho da Localiza e da Marcopolo, além de estar na diretoria executiva da escola de negócios Insper e atuar como consultora. "Como a Technip tem uma operação importante no Brasil, queriam poder contar com alguém do país", explica. Apesar de não ter trabalhado diretamente no setor energético, Letícia tem décadas de atuação em consultorias, o que lhe dá um amplo conhecimento sobre o mercado local.

A nomeação da brasileira, feita junto com a de uma americana, é parte da estratégia de renovar e diversificar a composição do 'board', segundo o comunicado da empresa, que destaca o "entendimento profundo [que as executivas têm] dos principais clientes e mercados do grupo". A presença de mais conselheiras também responde a exigências do governo francês de que mulheres precisam formar 20% desse time até 2014 e 40% até 2017. Hoje, quatro dos onze conselheiros, ou 36%, são mulheres. Com reuniões presenciais a cada dois meses, Letícia faz parte do comitê de estratégia, além do de ética e governança.

As características dos executivos brasileiros os tornam atraentes para empresas estrangeiras, segundo Luiz Marcatti, sócio da consultoria Mesa Corporate Governance, especializada em governança corporativa. Além de vir do maior mercado da América Latina e de um ambiente de negócios mais sofisticado que o dos demais países da região, os profissionais do Brasil também acumulam experiência com longas crises - uma expertise interessante para empresas de países que passam por situação semelhante atualmente, como é o caso das europeias.

"Existe uma versatilidade nos executivos do nosso país que é muito interessante para os estrangeiros. Eles são muito bem formados, comandaram multinacionais e viveram em um cenário de economia turbulenta por muitos anos", diz. Outro fato que o consultor percebe influenciar na preferência por brasileiros é o reconhecimento da governança corporativa local. "As práticas que temos aqui nesse sentido estão entre as melhores dos países emergentes", diz.

Oscar Bernardes, que já foi presidente da empresa de alimentos e bioenergia Bunge e sócio-diretor da consultoria de tecnologia Booz Allen & Hamilton, reconhece que sua experiência em mercados "incertos" como o brasileiro é um aspecto importante para a companhia americana de gases industriais Praxair, onde é conselheiro há três anos. "Por viver uma economia cheia de altos e baixos, o executivo brasileiro acaba sendo muito bem treinado para lidar com a incerteza. Isso é muito valorizado pelas empresas", diz. No seu caso, contou não apenas o conhecimento do mercado nacional, mas também sua experiência no mundo de negócios americano.

A Praxair é controladora da White Martins no Brasil. Bernardes também está no conselho da Gerdau, Localiza, Suzano, Marcopolo e Dasa Laboratórios, além de atuar como consultor. Até dois anos atrás, estava no conselho da produtora de motores de Hong Kong Johnson Electric, onde foi convidado pela proximidade que tinha com o presidente da empresa. No caso da Praxair, foi abordado por um headhunter que buscava um conselheiro do Brasil.

Por Letícia Arcoverde | De São Paulo   -   Fonte: valoreconomico.com.br



29-abril-2013   -   Todo mundo quer contratar gerentes de projeto
Responsável por assegurar a entrega das diversas obras em andamento no Brasil, o gerente de projetos é o profissional que tem vaga em praticamente todos os mercados.

São Paulo - Construir uma plataforma de petróleo, colocar um estádio de futebol de pé, fabricar um novo modelo de avião, levar ao ar um novo software corporativo. A rotina de um gerente de projetos inclui tarefas tão complexas e abrangentes como essas. É ele quem garante que tudo será entregue no prazo prometido, dentro do orçamento previsto, utilizando os recursos certos e com o mínimo de risco possível.

Em tempos de crescente pressão para se fazer mais com menos, a demanda por esse profissional está em alta no mundo todo. De acordo com o Project Management Institute (PMI), associação que reúne e certifica profissionais do setor, serão criados 13 milhões de novos postos para gerente de projetos globalmente até 2020.

Com Copa e Olimpíada no horizonte, reservas de petróleo no pré-sal a serem exploradas e obras de infraestrutura a todo vapor, o Brasil ostenta uma constelação de projetos a serem entregues.

O país tem a quinta maior demanda por gerentes de projetos do mundo. Nos próximos sete anos, serão necessários mais de 1,3 milhão de profissionais para dar conta do recado. “O capital investido nesses projetos é altíssimo e qualquer falha representa um prejuízo enorme”, diz Ricardo Triana, vice-presidente do conselho diretivo do PMI. 

Diante de tanta responsabilidade, a recompensa é alta. O salário médio de um gerente de projetos no Brasil, segundo levantamento do PMI, é de 12 000 reais mensais. De acordo com a consultoria de recrutamento Michael Page, os contracheques variam de 8 000 a 18 000 reais, em média, mas é possível encontrar profissionais ganhando até 50 000 reais.

“O que determina o valor é a experiência da pessoa e o quanto ela pode trazer de retorno para a empresa”, diz Lucas Toledo, gerente executivo da Michael Page. “Em um grande projeto, como uma mina, por exemplo, uma entrega antecipada significa uma economia de milhões.” 

De olho nesses potenciais benefícios, a Rolls-Royce, que opera nas indústrias naval, de energia e defesa civil, entre outras, firmou uma parceria com a Universidade de Manchester para trazer ao Brasil um programa diferenciado de formação de gerente de projetos. A iniciativa nasceu no Reino Unido, em 1999, de uma parceria entre a universidade e a empresa, e foi replicada apenas em outros dois países: Estados Unidos e Singapura. 

No exterior, o programa de mestrado já capacitou mais de 400 alunos — 148 deles funcionários da Rolls-Royce. A iniciativa de trazer o programa para o Brasil partiu da Universidade de Manchester e foi abraçada pela Rolls-Royce, que patrocinará integralmente o custo de 60 000 reais por aluno para matricular seus funcionários no curso.

A primeira turma deve iniciar o programa até meados de 2014 e as aulas serão oferecidas em parceria com uma instituição acadêmica brasileira — a universidade inglesa está em negociações com Fundação Getulio Vargas, Universidade de São Paulo e Coppead (da Universidade Federal do Rio de Janeiro). Empresas parceiras da Rolls-Royce, como Petrobras, British Gas e Embraer, também serão convidadas a matricular alunos no programa. 

Essa não é uma iniciativa isolada. Segundo o PMI, o volume de cursos voltados a capacitar gerentes de projetos em universidades brasileiras cresceu 80% nos últimos cinco anos. Mesmo assim, as certificações ainda são uma importante porta de entrada para quem quiser ingressar nessa carreira. O objetivo delas é comprovar os conhecimentos técnicos e a experiência dos profissionais da área.


Fonte: http://exame.abril.com.br


16-outubro-2013   -   Confiança, Fator chave na liderança

Confiança, fator chave na liderança.


Conforme Wikipédia:

O grau de confiança entre duas pessoas ou mais, é determinado pela capacidade que elas têm de prever o comportamento uma da outra, dentro de uma nação. Tem como base experiências passadas que corrobora um padrão esperado, valores compartilhados percebidos como compatíveis. Também é “a expectativa que nasce no seio de uma comunidade de comportamento estável, honesto e cooperativo, baseado em normas compartilhadas pelos membros dessa comunidade”. Quando isso ocorre, tenho condições de prever o comportamento do outro em uma dada circunstância. Portanto, a confiança é a previsibilidade do comportamento.

 



A confiança é o principal aliado do gestor, ou de qualquer líder, que permitirá a geração da sinergia necessária para alcançar o sucesso no relacionamento interpessoal com a equipe ou com os stakeholders, de qualquer projeto.

A pergunta difícil de responder é: como conseguimos criar um ambiente de confiança mutua?

Sabemos que, independente da metodologia utilizada na gestão de um projeto, construir um bom relacionamento com as pessoas envolvidas é de fundamental importância. Muito dependerá de nossa personalidade, de nosso autoconhecimento e, fundamentalmente, das habilidades desenvolvidas para lidar com os desafios que teremos com as pessoas envolvidas no projeto.

Para enfrentar esses desafios precisaremos, entre outros, entender o que significa motivação, saber ouvir, empatia, respeito, saber se comunicar bem, autoridade moral, sinceridade, transparência, senso de justiça e ética. Todos eles ajudarão na geração da confiança nos relacionamentos, que permita atingir os resultados esperados. Mas a mais importante habilidade será, sem dúvida alguma, saber lidar com os conflitos originados, principalmente, pelas diferenças humanas. É aqui onde necessitaremos construir soluções criativas baseadas na autoridade moral do líder e na confiança nos relacionamentos (S. Covey, 2005).

A seguir faço um resumo dessas habilidades e valores, necessários para a geração de confiança, onde cada um de vocês poderá encontrar a orientação que precisa e lapidar o líder que deseja ser para ganhar a confiança dos seus liderados.


Como desenvolver a habilidade de motivar as pessoas?

 


Quando se trata de pessoas, não existe receita pronta, cada caso sempre será mais um. A melhor recomendação é a leitura constante. Também, o caminho não será acreditar, o fundamental é a prática contínua. Nada melhor que a própria experiência acumulada. Tratando-se de motivação recomendo o livro “100 maneiras de motivar as pessoas” de Steve Chandler e Scott Richardson. É um guia prático e objetivo que ajudará a encarar os desafios profissionais de forma mais sensata e menos estressante.

Saber ouvir.


Todos nós sabemos ouvir, fazemos isso constantemente e naturalmente, sempre dentro de nosso próprio marco de referência (S. Covey, 2005). Isso significa interpretar o que ouvimos conforme nossas experiências, nossos valores e nossa história. Saber ouvir com empatia, vai além desse conceito. Significa sair do nosso marco de referência para entrar no ponto de vista da outra pessoa.

Peter Drucker disse: “A coisa mais importante na comunicação é ouvir o que não está sendo dito.” Portanto, aprenda a entender a linguagem não verbal, que está presente em todas as conversas. A nossa própria voz e a voz do corpo precisam ser ouvidas conjuntamente para compreender mais claramente a mensagem de nosso interlocutor.

Empatia.


As pessoas precisam se sentir compreendidas. Precisamos entender o outro para adotarmos uma atitude positiva. A empatia é essa forma de participação efetiva que nos permite nos entender com os outros. Precisamos nos colocar no lugar do outro, ver as coisas desde o ponto de vista do outro.

A palavra empatia origina-se do termo grego empátheia, que significa entrar no sentimento. A primeira condição será, portanto, sermos receptivos aos outros e simultaneamente à nossa totalidade interior. A empatia nos ajudará a nos libertar dos nossos padrões rígidos e repetitivos. É preciso derrubar as barreiras que nos impedem fazer um contato mais direto e espontâneo com o outro sem nos confundirmos com ele.

Conforme Wikipédia,

Na psicologia e nas neurociências contemporâneas a empatia é uma espécie de inteligência emocional e pode ser dividida em dois tipos: a cognitiva – relacionada à capacidade de compreender a perspectiva psicológica das outras pessoas; e a afetiva – relacionada à habilidade de experimentar reações emocionais por meio da observação da experiência alheia.

Respeito.

 

O Líder nato tem o poder de influenciar e ser influenciado, ele aceita sugestões e compartilha idéias com os seus liderados para gerar resultados que reforcem a coesão da Equipe e a disposição de seus integrantes. A vontade de servir, a humildade e a simplicidade constituem-se virtudes essenciais de um líder autêntico, que ajuda a formar novos Líderes melhores do que ele.

A comunicação entre o Líder e seus Liderados deve ter, acima de tudo, respeito com base no que é certo. O Líder deve ser sempre receptivo quando desafiado e confrontado pelo liderado, questionando-o na maneira e no momento certo, com o objetivo de confrontá-lo e desafiá-lo também.

É fundamental que sua equipe esteja ciente, que é merecedora de respeito na sua expressão máxima, seja quem for e faça o que fizer.

Se Comunicar bem.

A palavra falada é essencial para os contatos pessoais e freqüentes, por intermédio dos quais, Líder e Liderados, possam informar-se mutuamente, bem como acompanhar e avaliar, em conjunto, a execução dos Projetos e julgar o relacionamento entre si.

A comunicação é o alicerce da liderança. É requisito básico de um líder ter a capacidade de transmitir suas mensagens para persuadir, inspirar ou motivar seus liderados.

A comunicação é a capacidade de transformar idéias em mensagens convincentes, que gerem ação positiva, evitando que simplesmente seja uma troca de informações.

Recomendo ler o post Comunicação 100% responsável.

Autoridade moral.

Como ser moral entende-se que o homem é dotado de uma natureza com poderes que o capacita a agir de maneira certa ou errada.  Esses poderes são o intelecto ou razão, o sentimento e a vontade. Em conexão com estas faculdades humanas está a atividade da consciência, que envolve todos os poderes, e sem a qual não pode haver nenhuma ação moral (STRONG, 2003, p. 64-65; THIESSEN, 1988, p. 158). Estes poderes ou faculdades humanas atuam da seguinte forma:

- O intelecto ou razão habilita o homem para discernir, avaliar entre o certo e o errado;
- A sensibilidade ou sentimento o inclina, o move para o certo ou o errado;
- A vontade livre concretiza, faz.

Stephey Covey, no Prefácio do livro Liderança Servidora de Robert Greenleaf, diz que a autoridade moral vem do uso do poder natural e da liberdade de escolha baseado em princípios. Quando as pessoas vivem de acordo com sua consciência, respondendo aos princípios universais de integridade, honestidade, respeito, e contribuição, seu comportamento ecoa nas almas de todos. As pessoas instintivamente sentem confiança nelas. Este é o princípio da autoridade moral.

Se uma cultura inteira estivesse imbuída deste tipo de autoridade moral, esta não precisaria de leis externas. As pessoas viveriam e seriam governadas pelas leis morais internas. Elas todas seguiriam um sistema comum de valores.

Autoridade moral é outra maneira de definir liderança servidora porque representa uma escolha recíproca entre líder e seguidor. Se o líder está centrado em princípios, ele desenvolverá autoridade moral. Se o seguidor está centrado em princípios, ele seguirá o líder. Nesse sentido, tanto líderes como seguidores, são seguidores. Por quê? Eles seguem a verdade. Eles seguem a lei natural. Eles seguem princípios. Seguem uma visão comum, consensual. Eles compartilham valores. Eles constroem confiança um no outro. A autoridade moral é mutuamente desenvolvida e compartilhada.

Sinceridade e Transparência.

 

As duas são importantíssimas virtudes humanas. A sinceridade é a virtude de quem não mente em sua fala, de quem diz realmente o que pensa. A transparência é a virtude de não omitir em sua fala, de quem realmente diz o que pensa.

A única forma de se obter confiança é conquistá-la, e o primeiro requisito é ser você mesmo confiável. Uma  forma fundamental de demonstrar ser digno de confiança é ser transparente e aberto, saber ouvir e alinhar ações com o discurso. Não é possível conquistar a confiança de alguém falando de um modo e agindo de outro, deve existir absoluta coerência entre o que se diz e o que se faz.

Quando os liderados percebem no líder alguém que compartilha decisões, que opta pelo bem verdadeiro, administra conflitos com sinceridade e transparência, é possível estabelecer um relacionamento estruturado na confiança, pois se ressalta a humanidade do líder e, as barreiras levantadas pelas dúvidas sobre o seu caráter, são quebradas (Marcelo Ulisses, 2013).

 

Senso de justiça.

 
 

O Líder deve ser visto agindo de modo justo em tudo o que faz, elogiando quando e onde for devido, exercer a disciplina e corrigir na ocasião certa,  encorajando e elogiando aqueles que fazem por merecer.

Nós todos sabemos que, assim como vários fatores motivam as pessoas, existe, em qualquer ambiente, um único fator que tira a motivação das pessoas, esse fator é a injustiça.

Quando ocorre um procedimento injusto, gera-nos uma resposta intensa de hostilidade que prejudica a geração de confiança e o desenvolvimento da colaboração.

O Código de Ética e Conduta Profissional do PMI define a justiça como: a obrigação de tomar decisões e de agir de forma imparcial e objetiva, isenta de interesse próprio, preconceito e favoritismo.

Para complementar, recomendo ler o post sobre o Método SCARF.

Ética

Ética é uma palavra de origem grega (éthos), que significa propriedade do caráter. Ser ético é agir dentro dos padrões convencionais, é proceder bem, é não prejudicar o próximo. Ser ético é cumprir os valores estabelecidos pela sociedade em que se vive.

Ter ética profissional significa que um profissional deve cumprir com todas as atividades de sua profissão, seguindo os princípios determinados pela sociedade e por seu grupo de trabalho.

Assim, todos os gerentes de projetos devem estar cientes e cumprir em suas funções com o Código de Ética e Conduta Profissional definido pelo PMI. Ele ratifica o respeito de quatro valores fundamentais: responsabilidade, respeito, justiça e honestidade.

 

Conclusões 

A motivação, o saber ouvir, a empatia, o respeito, se comunicar bem, a autoridade moral, a sinceridade, a transparência, o senso de justiça e a ética, são os valores que constroem a confiança no líder. Portanto, analise profundamente as características de cada um, vejam quais a sua personalidade precisa melhorar ou desenvolver e pratique, pratique muito. As respostas que receber mostrará para você os progressos na sua liderança.


“Uma chave importante para o sucesso é a autoconfiança. Uma chave importante para a autoconfiança é o preparo.” Arthur Ashe.


Fonte: Blog Mundo PM


15-abril-2013   -   20 Essential Tips for Project Leaders

1 - Spend your time pro-actively – The number one project leadership tip is to focus your attention on the long term as opposed to being reactive and firefight in the present moment. The more time you spend planning and building relationships, the fewer issues you will encounter later in the project.

2 - Deliver on your promises – It’s essential that what you say is credible and that your stakeholders trust your opinion. Always be conservative in your estimates and never promise a delivery you are not sure you can meet. To be safe, produce a detailed plan and remember to build in contingency.

3 - Focus on business benefits – To be of ultimate value, you must focus on the delivery of business benefits to your client; not just the tangible outcomes of your project. This requires you to have a good understanding of the business domain, to challenge the status quo, and to fully embrace the project’s end goal and vision.

4 - Listen with your heart – One of the keys to project success is to build strong relationships – and to do that you must be able to really listen. Listen to your team members and to your stakeholders. Forget your own agenda and listen from the heart. Then great relationships will be built.

5 - Focus on customer needs – Focus on what your customers really need rather than what they think they want. Get into their heads and involve the end users as much as possible when gathering requirements. Demonstrate and prototype the product and constantly check that what the team is building matches the requirements and customer needs.

6 - Act as an inspirational mentor and a guide – Be an inspiration to the team and share the project’s vision and end goal whenever you can. Don’t tell your people what to do but coach them to find the right solutions and to make decisions on their own. Let your vision and engagement be the prime motivator for the team.

- Take a big picture view – Step back from the project on a regular basis and take a balcony view. Observe what is going on. What is working and what is not? Examine ways in which the project could operate more effectively and take action to implement your ideas and risk mitigating actions.

- Utilise the strengths of your team – In order to build a truly motivated and high performing team, you must understand what drives each individual. Listen to each team member and understand what their strengths and aspirations are. Then take action to utilize them in the best possible way.

- Delegate administrative tasks – If you are to add maximum value, you must focus on those tasks that matter the most to the success of your project. That means that you must learn to delegate. Get a project administrator on board to help with tasks such as documentation, timesheet tracking, financial tracking and low level task tracking.

10 - Establish a solid foundation – Before the project kicks off in earnest, spend time fully defining it, estimating it and planning it. Document your findings in a project initiation document and get it signed off by the steering committee before you proceed. This becomes the contract you deliver to.

11 - Take control of risks – Effective project leaders consistently manage risks by asking “what could go wrong” and “what have we not yet thought about”. Brainstorm risks with your team on a regular basis and ask them what they worry about. Then take action to mitigate them or put in place contingency plans.

12 - Ask for help and guidance – Have the courage to talk openly about project issues and to ask for help when required. It is a sign of strength to seek guidance when you are faced with a major decision. Your team and stakeholders will respect you for being honest and will appreciate that you ask for advice.

13 - Draw on the steering committee – Gather the most important stakeholders on a monthly basis to make decisions about the project’s risks, issues and deliverables and to report on financials. Prepare a flawless presentation and take the opportunity to showcase the team’s good work. Summarise decisions and distribute meeting minutes within 24 hours.

14 - Get close to your stakeholders – To build great relationships with your stakeholders, set up regular one-to-one meetings with those who have the most power and influence over your project. Listen to their concerns and suggestions and act upon their feedback. Pay special attention to those who are opposed to the project and seek to win them over.

15 - Know your numbers – Stay in control of your project by tracking the project’s key performance indicators. Know how much money the project is burning per month, and how much scope you have delivered to date compared to plan and budget. Include these key metrics in your project reporting.

16 - Get the best people involved – A large part of your success as a project leader will depend on how skilled you are at recruiting and retaining the right kind of people. Never compromise when building your team and go to great lengths to reward and motivate people who do a good job.

17 - Adapt your leadership style – All good leaders adapt their style to the individual they are interacting with. You can do this by providing more guidance to those team members who are inexperienced, by giving more moral support to those who lack confidence and by delegating to those who are both experienced and confident.

18 - Stay calm in stressful situations – Set a great example for others by managing your state of mind and appearing calm under pressure. Maintain a balanced perspective and think of solutions rather than placing blame. Take on the role of a mediator whenever you can and convey both sides of the argument.

19 - Stand up for the project – Be confident enough to stand up for yourself and your project when required. Protect your team from unnecessary noise and from unreasonable demands. Never accept an increase in scope without further funding or time allowance – and never accept a shortened timeframe without reducing scope.

20 - Ask for feedback – One of the most rewarding actions you can take for your career and for your project, is to ask for feedback. Ask the following three questions to your boss, peers and project staff: What should I continue doing?, What should I start doing? and What should I stop doing?


By Susanne Madsen - PMHUT


15-abril-2013   -   MOTIVANDO E MANTENDO A EQUIPE DO PROJETO INFORMADA

Em um projeto recente, o maior desafio sem dúvida foi motivar a equipe do projeto: A empresa havia realizado seu ultimo grande projeto há 8 anos atras e depois desse tempo todo, o conhecimento de projetos foi perdido: não havia mais um departamento especializado em projetos, e os funcionários que detinham esse conhecimento ou foram desligados, ou haviam se aposentado.
Como fizemos para motivar a equipe, cobrar as entregas e ao mesmo tempo mante-la animada e querendo trabalhar no projeto?

Algumas das técnicas adotadas foram:
1. Gerenciamento do Portfolio: Identificar a prioridade do projeto em relação a outras iniciativas que estavams sendo desenvolvidas na empresa: depois de uma análise do portoflio da empresa juntamente com o CEO e o corpo executivo (VPs e Diretores) o projeto em questão foi identificado como prioridade 1 para a empresa naquele ano. Durante esse exercício, como era de se esperar, alguns projetos foram cancelados.

2. Marketing: Criar um plano de “marketing” para o projeto – uma vez o projeto identificado como prioritário, criamos um nome e uma marca para ele, e essa marca foi amplamente divulgada na empresa. Brindes foram criados para que cada colaborador soubesse o que era o projeto e da sua importancia para a empresa. Háviamos reestabelecido a vontade de construir e entregar.

3. Envolvimento Top-Down: O CEO era o porta voz do projeto. Em toda oportunidade de falar com colaboradores, ele reforçava as prioridades e importância dessa iniciativa.

4. Acompanhamento: Como acompanhar o progresso do projeto? Aqui utilizamos duas técnicas sugeridas pelo prof. Francis Hartman no livro “Don’t park your brain outside” :
4.a. Tínhamos uma gravata marcada com as principais entregas do caminho critico do projeto. Em cada reunião de acompanhamento, a gravata passava para o membro do projeto responsável pela entrega seguinte, que tinha que usa-la ate que sua entrega fosse realizada. A cada entrega realizada, o pedaço correspondente da gravata era cortado e se dentro da qualidade esperada – comemorávamos ! Ou seja: sempre sabíamos quem estava sofrendo a pressão de estar no caminho critico do projeto para ajudá-lo e mantínhamos uma imagem visual do andamento do projeto: a medida que a gravata diminuía de tamanho, sabíamos que o projeto estava chegando ao fim. Essa técnica é bastante motivadora, mas a mensagem correta tem que ser dada no inicio do projeto, para que a gravata não seja entendida como uma penalidade, mas sim uma forma visível de falar: “me ajude a concluir esse projeto com sucesso !!!!!”
4.b. A outra técnica foi utilizada na nossa “War Room” do projeto: tínhamos várias peças de lego montadas em uma parte da parede indicando as principais entregas ou pacotes de entregas do projeto. De um lado tínhamos as peças de lego com o nome das atividades a serem entregues e do outro as já realizadas. Era outra maneira visual de identificar o andamento do projeto e perceber a velocidade que ele estava caminhado. Mostrar o progresso no projeto é uma forma de manter a equipe motivada.

5. “Friday Facts” : toda sexta-feira, enviávamos um email corporativo sobre alguma curiosidade do projeto e ao mesmo tempo informávamos o status de uma maneira sutil e divertida. Ninguém na empresa podia dizer que não sabia o que estava acontecendo. Algumas vezes até um “concurso” era realizado para estimular a participação ativa dos colaboradores.

Existem várias outras ferramentas que podem ser utilizadas, ainda mais se estamos usando uma metodologia de gerenciamento ágil de projetos, mas achei essas duas mais eficientes, divertidas e motivadoras que outras.

O fato do CEO e todos os colaboradores na empresa saberem que o projeto existia e de sua importância para o negócio foi fator decisivo para o seu sucesso também. Precisamos sempre extrapolar os nossos limites enquanto Gerentes de Projetos e mostrar para a empresa toda ou para o seu departamento o que a equipe do projeto está fazendo. Se seu projeto é limitado a um departamento somente, faça o marketing dentro desse departamento. O importante é informar e comunicar o tempo todo.

por Paulo Camargo - Blog Mundo PM


05-abril-2013   -   O QUE FAZ O PATROCINADOR DO PROJETO?

O patrocinador não é apenas quem atribui recursos e dinheiro ao projeto. Além de financiar o projeto, os patrocinadores têm outras funções muito importantes para o sucesso dos projetos.

Durante o ciclo de vida do projeto, o patrocinador atua como um decisor acima do gerente de projeto, podendo tomar decisões fora da alçada do gerente do projeto. Além disso, o patrocinador funciona como um ponto focal para a alta administração e também para outros stakeholders, eventualmente.

À primeira vista, pode parecer que o patrocinador do projeto duplica os esforços do gerente de projeto. No entanto, um patrocinador do projeto experiente pode melhorar a comunicação e coordenação em questões além das responsabilidades do gerente de projeto (Englund e Bucero 2006). O papel do patrocinador está diretamente ligado à gerência sênior e inclui:

- Participar na selecção de projetos, categorização e priorização
- Participar no estabelecimento de prioridades e alocação de recursos
- Alinhar os objetivos do projeto e os objetivos de negócio
- Realizar acompanhamento e relatórios sobre o andamento do projeto para sênior de gestão
- Prover mentoring gerentes de projeto

É fácil ver que os os executivos seniores desempenham papel importante e tem grande influência no sucesso dos projetos (Englund, Graham e Dinsmore 2003). A criação de Escritórios de Projetos (PMOs) é um passo em direção à integração entre planejamento estratégico e execução de projetos, promovendo não só padronização e treinamento para gerentes de projeto e membros da equipe, mas também gerando excelência em patrocínio para apoiar projetos.

O patrocinador deve agregar valor ao projeto.

Em geral, patrocinadores devem ter sólidos conhecimentos de negócio e boa capacidade de comunicação. Ele irá atuar mais como um líder visionário para o projeto, enquanto o gerente de projeto irá desempenhar funções de gestão e técnica a maioria dos o tempo.

Especialmente em projetos complexos de grande porte, os gerentes de projetos precisam de muita ajuda de executivos de nível sênior. Sem patrocínio, a chance de fracasso é muito grande. Sendo o patrocinador um gerente sênior, ele possui autoridade e poder para tomar decisões que trazem grande agilidade e flexibilidade aos projetos, permitindo responder a riscos mais rapidamente e controlar mudanças.

Apesar da sua importância, encontrar bons patrocinadores é difícil. Mesmo organizações com alta maturidade em gerenciamento de projetos tem problemas de patrocínio (Englund e Bucero 2006). Um bom patrocinador é a ligação entre o gerente de projeto e gerentes seniores e executa diferentes funções durante o ciclo de vida do projeto, promover e proteger o projeto.

Durante o início de um projeto, o patrocinador deve ser responsável pelo Termo de Abertura do Projeto e seu Business Case, alinhando os objetivos do projeto à estratégia corporativa. O patrocinador irá designar um gerente para o projeto, que pode ajudar neste planejamento inicial.

Planejamento do projeto será responsabilidade do gerente de projeto designado e sua equipe, mas o patrocinador deve tomar conhecimento e aprovar planos de projeto. Ao longo da execução, o patrocinador irá monitorar o progresso e status do projeto, informando à gerência senior. O patrocinador deve ter reuniões regulares com o gerente do projeto para reforçar a confiança e obter informações atualizadas.

Finalmente, é o patrocinador o responsável pelo projeto perante a organização. Ele deve assegurar que os benefícios do projeto estão sendo entregues.

Na sua empresa, existem patrocinadores efetivos? Eles possuem conhecimentos para patrocinar projetos? Deixem seus comentários. Na próxima semana, retomaremos o assunto, comparando as funções de gerente de projetos e patrocinador de projetos, além de explorar as vantagens de uma relação sinérgica entre eles. Até lá!




Fonte: Blog MundoPM

26-março-2013   -   Os Rumos da Gestão de Projetos, ISO-21.500 e Maturidade.

Seminário Internacional

Os Rumos da Gestão de Projetos, ISO-21.500 e Maturidade. 

12/Abril/2013 
Horário: 9:00h as 18:50h


Bem vindos ao site do evento Special Day IPMA-Brasil. Um seminário internacional que tem como objetivo central debater os Rumos da Gestão de Projetos no Brasil, a norma ISO-21.500, a maturidade nesta área, e o modelo de referencia IPMA Competence Baseline (ICB) para gestão de projetos. 


O IPMA Competence Baseline (ICB) é o referencial de competências em gestão de projetos baseado no olho de competências, que representa visão e clareza na integração dos três domínios de competência vistos pelos olhos dos gerentes de projetos: 20 elementos de competências técnicas e relacionadas com as técnicas utilizadas pelos profissionais de projetos; 15 elementos de competências comportamentais referentes aos relacionamentos entre indivíduos e grupos atuando na gestão de projetos, programas e portfólios; e 11 elementos de competências contextuais relacionados com a interação do projeto com o contexto da organização permanente e do ambiente em que está inserido. 


Principais tópicos abordados no seminário: 

• Gestão de Projetos baseado no Modelo ICB
• Gestão de Projetos usando ISO-21.500
• Casos de Sucesso usando IPMA - Aplicando o ICB nas Organizações. 
• Maturidade em Gerenciamento de Projetos. 
• Desenvolvimento de Competências - As certificações do modelo IPMA. 
• Inovação e Gestão do Conhecimento em Gestão de Projetos. 


Keynote Speaker do Evento: 
William Duncan - Principal autor da primeira versão do Guia PMBOK® do PMI, em 1996.
 


Destaque: Duncan é mundialmente reconhecido pela contribuição feita como "Primary Author" a versão original do Guia PMBOK® de 1996. É membro diretor do ASAPM (American Society for Advancement of Project Management) e foi Diretor de PMI-Standards durante os anos de 1992-1996 e 1998-1999, fez grandes contribuições para a ISO-10.006 sobre Qualidade em GP.

Note: PMBOK® Guide is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Palestra: A Gestão de Projetos com ISO 21.500 e IPMA.


* Palestra com Tradução Simultânea.

Data/Local: 12 Abril 2013 / Rio de Janeiro 
Reservas ou dúvidas: ligue 41.3029-9397 ou 11.3661-1550
email: eventos@mundopm.com.br

     INSCRIÇÕES

INSCRIÇÕES ONLINE - Faça sua inscrição para o evento abaixo.

Consulte abaixo o valor da inscrição para o Passe Individual ou Corporativo. Observe o que está incluso no passe, as condições e a forma de pagamento.

Está incluso no passe: 
- Passe para os 01 dia de evento
- 02 Coffee-breaks 
- Material para as atividades (Apostila) 
- Certificado de Participação em Treinamento. (08 horas de carga horária - Vale 08 PDUs) 

Formas de Pagamento: 
- Boleto bancário - com vencimento em até 5 dias (ou data combinada) 
- Débito em conta corrente - via cartão de débito 
- Depósito em conta - Banco do Brasil ou Itaú (a vista) 
- Cartão de crédito: VISA, AMEX, MASTER ou DINNERS - parcelado em até 3x 


Período para Inscrições no Valor Promocional prorrogado até dia 25/Março.



Clique AQUI para fazer inscrição PASSE INDIVIDUAL: 
Inscrição Individual

Clique AQUI para fazer inscrição PASSE CORPORATIVO: 
Inscrição Corporativa

PALESTRANTES


William Duncan

William R. Duncan:

* Haverá Tradução Simultânea nesta Palestra.

Foi o Principal Autor da Primeira versão do Guia PMBOK® (1996) do PMI-Project Management Institute.

He currently chairs the Board of PMCert, the certification body of the American Society for Advancement of Project Management (asapm).
Duncan is the principal of Project Management Partners, a project management consulting and training firm headquartered in Lexington, MA USA. 

In addition, he is the former Director of Standards for ASAPM and was Director of Standards for the Project Management Institute, Inc. in the years of 1992-1996 and 1998-1999.

Mr. Duncan has over thirty years of management and consulting experience including five years with a major international consulting firm. He was the primary author of the original (1996) version of A Guide to the Project Management Body of Knowledge. With over 2,000,000 copies distributed worldwide, this seminal work is the most widely used project management guide in the world today. In addition, his “process model” of project management was used to organize ISO 10006, Guidelines for quality in project management.
Mr. Duncan has authored over 40 articles for publications such as The Project Management Journal, PMNetwork, Projects@Work, and Chief Projects Officer. He has been chosen “Speaker of the Year” by three different project management professional associations. He has presented papers at conferences sponsored by asapm, PMI, AIPM, IPMA, FOSTAS, and others.
He continues his extensive volunteer service as one of the founding members of the Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) which has recently published a framework for global performance-based competency standards for project managers.
Mr. Duncan has helped clients in North America, Latin America, Europe, and Asia improve their organizational competence in project management. Major clients include Camp Dresser & McKee, China National Communications, Codelco, EMC2, Entergy Corporation, First Data Resources, Golden Telecom, Investors Group, Liberty Mutual Insurance, Manitoba Telephone, One-S, Polaroid, Schlumberger, Sybase, and Texas Instruments.
He has also been called upon to provide expert testimony regarding proper project management processes for a major US law firm.
He is a 1970 graduate of Brown University in Providence, RI and has done post-graduate work at Boston University and Northeastern.



Jairo Cardoso de Oliveira

Jairo Cardoso de Oliveira:
Profissional com mais de 25 anos de experiência nos mercados de telecomunicações e tecnologia da informação, tendo atuado em empresas de grande porte nas áreas de gestão de projetos, engenharia, gestão de serviços e gestão de operações. Formação em Tecnologia Elétrica, modalidade eletrônica pela Universidade Mackenzie, MBA Executivo Internacional em Gestão Empresarial com ênfase em Tecnologia da Informação pela Fundação Getulio Vargas e University of California Irvine. Mestrando em Gestão de Projetos pela Universidade Nove de Julho, dedica-se também em ministrar aulas em cursos de pós graduação em gestão de projetos e telecomunicações, em instituições como Fundação Getulio Vargas, Senac e Universidade Anhanguera. Obteve certificação PMP pelo Project Management Institute (PMI) em 2003 e certificação interna Siemens como Senior Project Manager em 2010. Gerenciou a implantação de grandes projetos de telecomunicações em empresas como Siemens, Eucatex, Motorola e Nokia Siemens Networks, notadamente na área de telefonia móvel celular, em projetos na modalidade turn key, coordenando equipes multidisciplinares de mais de 1500 pessoas. Atuou também como Chief Operations Officer da Siemens IT Solutions and Services, uma empresa do grupo Siemens voltada para soluções de tecnologia da informação, responsável pela área de outsourcing para a região América Latina. Desde julho de 2011 é o responsável pelo escritório de projetos corporativos (Cluster PMO) da Siemens no Brasil, no qual atua na implantação do programa global de gestão de projetos PM@Siemens, ações de governança corporativa, avaliação de maturidade em gestão de projetos, treinamento e suporte.


Raphael Albergarias

Raphael Albergarias:
Mais de 10 anos de experiência em gestão de projetos e consultoria empresarial. Participação em mais de 50 projetos, desde implantação de megaprojetos de upstream e downstream até implementação de ERP e Modelagem de Processos. 
Membro fundador e Presidente do IPMA Brasil. Líder brasileiro do Grupo de Revisão do ICB 4.00. Assessor IPMA-C. Sócio do IDGP (Instituto de Desenvolvimento em Gestão de Projetos), consultoria em start-up em gestão de projetos. 
Professor convidado de pós-graduação nas seguintes instituições: UFRJ, FIA, IBMEC e FGV. Pesquisador em Gestão de Projetos na POLI/UFRJ e na FEA/USP. Parceiro do editorial da revista Mundo PM.Palestrante internacional em gestão de projetos.
Administrador de Empresas, com MBA em Gerenciamento de Projetos pela UFRJ, Mestre em Administração de Empresas pela FGV e Doutorando em Gestão de Projetos pela FEA/USP e Université de Tours, França. Certificações profissionais: Professional Coach (SBC), IPMA-C, PMI-PMP, PMI-SP, Prince 2 Practitioner, Prince 2 Foundation e Orange Belt. Primeiro brasileiro, em 2010, a ter consolidado as principais certificações em gestão de projetos do mundo.


Wilson Guilherme

Wilson Guilherme Ramalho da Silva:
Atualmente é Gerente-Executivo na Petrobras.
É formando em Engenharia Mecânica pela PUC-RJ e pós-graduado em Engenharia de Equipamentos de Petróleo pela (UFRJ). Possui MBA em Finanças Corporativas (IBMEC-RJ), MBA em Engenharia Econômica e Administração Industrial (UFRJ), é gerente de petróleo internacional certificado (IHRDC-Boston-USA), executive program in strategy and organization (Stanford University Business School-California-USA), certified project management professional (PMP-PMI) e certified project director (IPMA level A).
Tem 20 anos de experiência em gerenciamento de mega-projetos de investimento nos segmentos de exploração, produção e refino da indústria do petróleo.


Jose Tenorio Barreto Junior

Jose Tenorio Barreto Junior:
Especialista em Inovação na LIGHT
É Engenheiro Eletricista, tendo feito seu Mestrado pela PUC em Metrologia, Inovação e Qualidade. Possui formação em MBA de Gerência de Projetos pela FGV e é certificado em Gerenciamento de Projetos pelo IPMA (International Project Management Association) no Nível A - Certified Project Director.
Publicou diversos artigos no Brasil e no exterior, com base em 24 anos de experiência profissional trabalhando na LIGHT, 12 deles dedicados a sistemas de Gestão de Projetos, Programas e Portfólios. 
Como especialista em projetos, é o Gerente do Programa de Pesquisa e Desenvolvimento da Concessionária perante a ANEEL, tendo atuado em mais de 300 projetos ao longo desses anos, com investimentos anuais da ordem de R$ 20 milhões. Foi Coordenador do GT-P&D da ABRADEE (Associação Brasileira das Distribuidoras de Energia Elétrica) por 2 anos, onde agiu fortemente na mitigação de riscos regulatórios para o Setor. Atua ainda como professor, onde ministra aulas no MBA de Gerenciamento de Projetos da Fundação Getúlio Vargas, da UFRJ e na UFF, tanto no ensino presencial com em turmas online (EAD). .


Alexandre Sonntag

Alexandre Sonntag:
Atualmente responsável pela área de gestão de conhecimento para projetos de capital na Vale.
Mestre em engenharia Elétrica pela UnB, especialização em Gestão Empresarial pela FGV, Engenheiro eletricista pela PUC-RS e cursando MBA Executivo na Fundação Dom Cabral. Atuou no startup da telefonia Móvel da Brasil Telecom, e na criação da Brasil Telecom Call Center como responsável RH (desenvolvimento). Tendo também atuado entre 2008 e 2010, como responsável pela gestão de conhecimento da Oi. Experiência em docência nas disciplinas de RH do curso de administração. 


Oscar Chamberlain

Eduardo Santos:
É atualmente Gerente do Portfólio de Projetos no CENPES-Petrobras.



Farhad Abdollhayan

Farhad Abdollhayan:
Mestre pela École des Huates Études Commerciales – HEC – Paris França e Graduado em Administração pela International Management School com especialização em Finanças e Tributação Internacionais pela Université de Lille III, Master in Project Manangement pela Universidade de George Washington. Doutorando em Administração Universidad Nacional de Rosario – Argentina. É Consultor certificado em FI/CO e ASAP® pela SAP, certificado PMP® de PMI® e MSP™, PRINCE2™ e P3O® pelo Governo Britânico. Tem mais de 30 anos de experiência profissional nas empresas de porte em diversas funções gerenciais. É pesquisador, professor e consultor em gestão de projetos, contratos e finanças. Participou no desenvolvimento e atualização do OPM3™ e tradução do Guia PMBOK®. É autor e tradutor de livros e artigos sobre Gerenciamento de Projetos e colunista da Revista Especializada Mundo PM (www.mundopm.com.br).


Darci Prado

Darci Prado:
Consultor associado na FALCONI - Consultores de Resultados.
Doutor em Gerenciamento de Projetos de Capital pela UNICAMP - Universidade Estadual de Campinas.
Membro fundador do IPMABR com certificação IPMA-B. Presidente do Clube IPMA Minas Gerais entre 2006-2008.
Fundador dos Capítulos do PMI de Minas Gerais e Paraná, membro do Conselho de Administração PMI–MG entre 1998-2002 e membro do Conselho Consultivo, entre 2003 - 2009.
Mais de 25 anos de experiência na IBM, mais de 32 anos de experiência como professor da Escola de Engenharia da UFMG. 
É autor da série de livros "Gerência de Projetos" (7 volumes) da editora INDG-Tecs. É autor da metodologia MEPCP®, do modelo de maturidade MMGP® e do software SISGEP®.
Atualmente desenvolve com Russell Archibald Projeto de Pesquisa de Maturidade em Gerenciamento de Projetos no Brasil, Itália, Espanha e Portugal.


Paul Dinsmore

Paul Campbell Dinsmore:
Presidente da Dinsmore Associates.
Há 30 anos, o engenheiro californiano Paul Dinsmore fundou a Dinsmore Associates, com foco em em Gestão de Projetos, com sede no Rio de Janeiro. Criador do Teal, precursor dos treinamentos ao ar livre oferecidos hoje no mercado, ele é autor de 18 livros sobre temas de gestão. Conferencista e consultor empresarial na América do Norte, Ásia, África, América Latina, Europa e Brasil, é considerado referência internacional em gerenciamento de projetos e uma autoridade em gestão de mudança organizacional. É formado em engenharia pela Texas Tech University e completou o Programa de Gerenciamento Avançado em Harvard. Pós-graduado em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas, é autor de livros com publicações no Brasil, Estados Unidos, Japão e Coréia. Entre eles: Como Tornar-se um Profissional em Gerenciamento de Projetos; Winning in Business with Enterprise Project Management (Transformando Estratégias em Resultados Através da Gerência por Projetos); Creating The Project Office – A Manager´s Guide To Leading Organizational Change e teal® - Uma Revolução em Educação Empresarial e AMA: Handbook of Project Management. Recebeu os prêmios Distinguished Contributions Award e Fellow, concedidos pelo PMI - Project Management Institute (EUA), que o credenciou como PMP - Project Management Professional. Atuou como integrante do Comitê de Normas (Guia PMBOK®) e Pesquisas do PMI, foi diretor da PMI Education Foudation e fundador dos chapters PMI Rio e PMI São Paulo, e presidente do conselho consultivo do PMI Rio.






PROGRAMAÇÃO




LOCAL

Centro de Convenções RB1 - Salão Mauá

ENDEREÇO:
Av. Rio Branco, 1 - Pavimento de Convenções 
Centro - Rio de Janeiro - RJ - CEP 20.090-003


SITE DO LOCAL:
Mapa da Localização do Centro de Convenções RB1 

Fotos do Local: 

Local do Evento Local do Evento Local do Evento

Local do Evento











01-fevereiro-2013   -   Participe da Semana de Competências em Gestão de Projetos e o II Congresso IPMA Brasil
A IPMA Brasil tem o prazer de convidar a todos para a Semana de Competências em Gestão de Projetos e o II Congresso IPMA Brasil. Este será sem dúvidas o melhor e maior evento em Gestão de Projetos dos últimos tempos! Casos reais com Siemens, Vale, Petrobras e Light. 

O evento aberto ao público acontecerá no dia 12 de abril no Rio de Janeiro e é uma realização da IPMA Brasil e Mundo PM. O encontro conta com o patrocínio da POLI/UFRJ e apoio da FIA, FEA/USP e FDC.

Como sempre a IPMA Brasil tem a preocupação de trazer nomes de peso no mundo de Gerenciamento de Projetos, para que muito mais do que um grande encontro, seja um momento de aprendizado e interações. Esse ano além de profissionais de destaque no meio profissional no Brasil, traremos para o evento William Dancan (autor e editor do PMBoK 1996). 

Conheça mais sobre o palestrante:

William R. Duncan é reconhecido como um dos maiores especialistas do mundo sobre a teoria  e a prática do gerenciamento de projetos. Seus programas de treinamento são centradas no aluno para garantir o desenvolvimento de habilidades úteis. Sua prática de consultoria enfatiza recomendações factível para benefícios reais.

Ele foi o principal autor da primeira edição (1996) do Guia PMBOK. Ainda hoje permanece ativo no desenvolvimento de padrões da Sociedade Americana para o Avanço da Gestão de Projetos (ASAPM), International Project Management Association (IPMA) e da Aliança Global Projeto de Normas de Desempenho (GAPPS).

Confira abaixo a agenda completa do evento:

Agenda Evento dias 09 e 10 abril - Alunos MBA projetos da FIA, Mestrados e Doutorando FEA/USP (Patrocínio FEA/USP)

Dia 09/04
13:3019:30Encontro técnico coordenação
19:3021:30William Duncan
Dia 10/04
13:3019:30Apresentações executivas
19:3021:30Apresentações executivas

Agenda Evento dia 12 abril - Aberto em conjunto com a Mundo PM (Patrocínio POLI/UFRJ)

09:0009:40Paul Dinsmore
09:4010:20William Duncan
10:2011:00William Duncan
11:0011:40Alexandre Sonntag
11:4012:20José Tenório
12:2013:00Farhard 
13:0013:40Almoço
13:4014:20Almoço
14:2015:00Jairo Cardoso
15:0015:40Wilson Guilherme
15:4016:20Raphael Albergarias
16:2017:00Darci Prado
17:0017:30Homenagem aos Conseleiros e Diretores da IPMA Brasil


Agenda Evento dia 13 abril - 300 alunos MBA projetos da POLI/UFRJ (Patrocínio POLI/UFRJ)

09:0009:40Paul Dinsmore
09:4010:20Wiliam Duncan
10:2011:00Wiliam Duncan
11:0011:40José Tenório
11:4012:20José Tenório
12:2013:00Almoço
13:0013:40Almoço
13:4014:20Rogério Rebello
14:2015:00Rogério Rebello
15:0015:40Ana Paula Montanha
15:4016:20Ana Paula Montanha
16:2017:00Kolotelo

Não perca essa oportunidade! Clique aqui e confira agenda da Mundo PM.

Para maiores informações entre cm contato através do email: contato@ipmabrasil.org





31-janeiro-2013   -   Aproveite essa oportunidade e adquira o National Competence Baseline (NCB)
O ano começou e a IPMA Brasil oferece um ótimo presente para você! Para que em 2013 o seu projeto decole e todos os seus planos que precisam sair do papel, mas você não sabe como, possam se realizar, adquira o Referencial de Competências elaborado pela IPMA Brasil.

Nesse guia a IPMA organiza as competências de gestão de projetos em três áreas: técnica, comportamental e contextual. Dessa maneira os objetivos são mais claros e em cada situação você encontrará uma maneira de se expressar ou solucionar as dificuldades que podem vir a surgir. 

São necessários 46 elementos para descrever as competências de um gestor de projetos, um profissional especializado e qualificado no planejamento e controle de um projeto. Nesse guia são abordados e desenvolvidos cada um deles!

O valor do livro é R$20 mais o frete que depende da região do país que você reside! Clique no link "Comprar" para fazer o seu pedido e receba esse completo material na sua casa.


18-dezembro-2012   -   A IPMA Global tem o prazer de convidá-lo para 27º Congresso Mundial da IPMA.
 

O nosso mundo é um mundo de projetos, porque não há nenhuma atividade humana, sem projetos. Projetos de mudar o nosso mundo, transformar nossas visões em realidade e criar um encaixe de futuro, tanto para o homem quanto para a comunidade. Os projetos não são suficientes por si só para realizar nossas idéias e visões, porém só com gerenciamento de projetos competente é que daremos o primeiro passo.

A International Project Management Association (IPMA) é uma organização sem fins lucrativos, que reúne associações nacionais de mais de 55 países, de todos os continentes do mundo, sendo a primeira a existir e líder no mercado. Fundada em 1965, a IPMA é conhecida mundialmente por suas iniciativas de líderes e produtos, trabalhando continuamente para melhorar a gestão do projeto.

O IPMA World Congress durante várias décadas foi o principal conferência mundial sobre gerenciamento de projetos, reunindo empresários, gestores e representantes de empresas globais, cientistas, educadores, professores e estudantes, representantes de diversos setores, ONGs e mídia. Ao longo dos três dias do congresso são reunidos através de trabalhos profissionais e acadêmicos, documentos de posição, apresentações de melhores práticas ou estudos de caso significativos, cartazes, materiais de treinamento, apresentações de livros e software, tutoriais, redondos tabelas, sessões especiais e workshops, o melhor potencial no mundo do gerenciamento de projetos .

A 27º  IPMA World Congress, sob o título de "encontrar o equilíbrio e Seguir em Frente" será realizado de 30 Setembro a 03 outubro de 2013 em Dubrovnik, Croácia, no Resort Valamar Babin Kuk . O congresso está sendo organizado pela IPMA e CAPM (Associação Croata de Gerenciamento de Projetos), com a Faculdade de Engenharia Civil da Universidade de Zagreb, o  Conselho Internacional de Custos Engenharia (ICEC)e "Baltazar Adam Kr?eli?" Faculdade de Gestão e Negócios como co-organizadores.

Clique aqui e acesse o site do evento.


18-dezembro-2012   -   Já está no ar a pesquisa Maturidade em Gerenciamento de Projetos 2012. Participe!


Através da página da Maturity Research você encontrará importantes informações para avaliar a maturidade de sua organização e/ou analisar o resultado das últimas pesquisas efetuadas no Brasil. Por meio das informações aqui disponíveis, Você poderá efetuar comparações entre seus resultados e os de outras organizações do mesmo segmento ou da mesma categoria de projetos de seu departamento. Desta forma, poderá traçar um adequado plano de crescimento.

Dentre as informações aqui disponíveis, Você poderá constatar que a maturidade média das organizações brasileiras em 2010 foi de 2,61 (para uma escala de 1 a 5). Este valor é levemente inferior ao de 2008 e, dentre as razões, tem forte contribuição o impacto da crise financeira iniciada em 2008 e que afetou fortemente os investimentos no Brasil. Aliás, como se pode constatar na seção “Resultados 2010”, tivemos aqui uma significativa recuperação da forte queda da maturidade em 2009.

Você pode efetuar download dos dados de todas as pesquisas já efetuadas. Dentre as informações ali disponíveis, por exemplo, você poderá conhecer ainda a lista das 345 empresas participantes da pesquisa 2010 e verificar os nomes e curriculum dos voluntários que trabalharam para produzir os dados, gráficos e análises e relatórios aqui disponíveis.

Na seção Bliblioteca Virrtual Você tem à sua disposição uma coletânea selecionada de artigos que mostram o estado-da-arte do assunto no mundo.

Concluindo, trata-se de um grande trabalho que somente pode ser realizado pela existência de uma grande equipe de voluntários que, em 2010, superou a marca de 120 profissionais. Nossa missão é contribuir para a evolução do gerenciamento de projetos no Brasil.

COMO AVALIAR A MATURIDADE DE SUA ORGANIZAÇÃO?

Por meio deste site é possível avaliar a maturidade em Gerenciamento de Projetos de empresas privadas, autarquias, órgãos de governo e terceiro setor. Para iniciar, clique em entrar na pesquisa no canto superior direito. O RESULTADO É FORNECIDO IMEDIATAMENTE APÓS O CORRETO PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO.

OBSERVAÇÃO IMPORTANTE:

Antes de responder ao questionário, recomendamos enfaticamente a leitura das seguintes seções localizadas na barra de ferramentas da parte esquerda desta tela: QUEM RESPONDE, RECOMENDAÇÕES e O QUE É SUCESSO?



14-dezembro-2012   -   Confira os vencedores do Prêmio Projeto do Ano 2012
Em sua quinta edição,  o premio Projeto do Ano foi realizado neste último dia 05 de dezembro em São Paulo na sede da Microsoft Brasil.

   O prêmio que é referencia nacional na área de Gestão de Projetos, contou com a participação de ilustres da área e diversas profissionais que atuam no mercado corporativo de gerenciamento de projetos.

   Nossos especiais agradecimentos aos patrocinadores e apoiadores dessa edição, Microsoft e HSM Educação. E a todos os membros da comissão de avaliação que juntos com a revista MundoPM elegeram os projetos vencedores dessa edição 2012.

    Em destaque: André Barcaui | Coordenador FGV-Rio; Carlos Magno Xavier | Diretor da Beware Consultoria; Carlos Tápia | Diretor do IPA Institute; Darli Rodrigues Vieira | Prof. UQTR - Université du Québec - Canadá; Farhad Abdollahyan | Consultor e Professor; Heitor Coutinho | Coordenador e Prof. de GP da Fundação Dom Cabral; Ronn Faigen (p/ Alan Harpham) APMG-International; Marly Monteiro de Carvalho | Coordenadora da Fundação Vanzolini; Mauro Sotille | Diretor da PMTECH; Ozeas Vieira Santana Filho | Senac-SP; Osmar Zózimo | Editor-executivo da Revista MundoPM; Otávio Nese | Presidente PMI-SP; Renato Gritti | PricewaterhouseCoopers Services Director; Roberto Sbragia | Coordenador FIA; Raphael Albergarias | Presidente do IPMA-Brasil.

    O vencedores das categorias foram:

Projeto Corporativo do Ano: Banco Santander | Izabella Belisario

santander
Zózimo, editor-chefe da MundoPM, entregando prêmio aos vencedores Izabella Belisario e Marcelo Zerbinatti.


Projeto Inovador do Ano: CEMIG | Carlos Alberto Souza de Souza

cemig
Prof. Heitor Coutinho da FDC, entregando prêmio a Carlos Alberto e Ricardo Charbel.


Projeto Acadêmico do Ano: USP | Rosária Russo

usp
Otavio Nese Presidente do PMI-SP entregando prêmio a Rosário Russo e Roberto Sbragia.


PMO do Ano: Promon Engenharia | Paula Giudicelli

promon
Américo Pinto, coordenador do PMO-MasterClass, entregando prêmio a Paula Giudicelli e Patricia Sibinelli.


    Entre os finalistas premiados das categorias estão:

Projeto Corporativo do Ano
Projeto do Ano - Finalista: Comau do Brasil | Delmer Cesario

comau
Prof. Roberto Sbragia da USP-FIA, entregando prêmio a Delmer Cesário e Lazaro Regonha.


Projeto do Ano - Finalista: Oi-Telemar | Eugênio Carlos da Silva

oi-telemar
Ozeas Vieira do Senac-SP entregando prêmio a Eugênio Silva e João Pedro Sant'Anna.


Projeto Acadêmico do Ano
Projeto Acadêmico do Ano: USP | Ricardo Yugue

yugue-usp
Luiz Rocha da IPMA-Brasil entregando prêmio a Ricardo Yugue e Roberto Sbragia


Projeto Acadêmico do Ano: USP | Carlos Morais

carlosmorais-usp
Consultor Farhad Abdollahyan entregando prêmio a Carlos Morais e Roberto Sbragia.

PMO do Ano
PMO Ano: Serasa Experian | Alessandra Rodrigues

serasa
Prof. Marly Carvalho da USP-Vanzolini (centro) entregando prêmio a Alessandra Rodrigues e Lisias Lauretti.

PMO Ano: Governo do ES | Régis Mattos

govES
Renato Citrini da Microsoft (centro) entregando prêmio ao Régis Mattos e Joseane Zoghbi


    A todos os premiados, pela meritocracia, e excelência na execução de seus projetos, em nome de toda comissão e organização da premiação, nossos sinceros votos de parabéns!

Clique aqui e confira a matéria na íntegra.


09-setembro-2011   -   Sucesso no I Simpósio de Gestão por Projetos Aplicado à Pesquisa Cientifica promovido pelo Hospital Albert Einstein

IPMA Brasil, através do Assessor Tenório Barreto e de seu Presidente Raphael Albergarias, participam no Hospital Albert Einstein do Primeiro Simpósio de Gestão de Projetos Aplicados à Pesquisa Cientifica. O evento liderado pela Dra. Cora Pereira Hors deu oportunidade a comunidade cientifica de se aproximar da ciência da Gestão de Projetos, onde foi possível debater a aplicabilidade das melhores práticas em Gestão de Projetos à Pesquisa Cientifica.
 

 



01-dezembro-2011   -   IPMA Brasil no Prêmio Projeto do Ano 2011

A IPMA Brasil participa de forma ativa do mais importante da comunidade de Gestão de Projetos: Prêmio Projeto do Ano 2011, promovido pela Revista Mundo PM. Como parte integrante da comissão de seleção dos candidatos ao prêmio e como membro da mesa, o Presidente Raphael Albergarias destaca a importância do prêmio para o Brasil:

        "O Brasil é um gigante com multi diversidade cultural, social e intelectual. O prêmio promovido pela revista Mundo PM congrega as mais importantes instituições de ensino no País, além ter como membros da banca as mais proeminentes instituições de Gestão de Projetos do mundo: IPMA, IPA, APMG e PMI.

        Ter o Líder do Conselho estratégico , Sr. Wilson Guilherme Ramalho da Silva, como vencedor do principal prêmio da noite, destacando a importância da visão de competência da IPMA para o sucesso do projeto foi o ponto alto da noite. Mostra a importância do trabalho que vem sendo desenvolvido desde 1965 no mundo e que que estamos lutando para desenvolver no Brasil com a criação da IPMA Brasil em 2009".





A notícia completa, com as fotos do evento e todos os vencedores da noite se encontram em:
http://www.mundopm.com.br/noticia.jsp?id=337
Agradecemos aos Conselheiros da IPMA Brasil: Zózimo (Editor chefe da revista Mundo PM) e  André Barcauí (Coordenador FGV - MBA Projetos - RJ) , que em conjunto com o nosso Amigo Carlos Salles (in momoriam) desenvolveram este prêmio, que já está em seu 4o ano de vida, pelo honroso convite feito a IPMA Brasil.



23-janeiro-2012   -   Seminário Internacional de Gestão de Projetos baseado em Competências

A IPMA Brasil, em associação com a revista Mundo PM, organizam um grande evento para o Brasil: O 10 Seminário Internacional de Gestão de Projetos baseado em Competências.

Com a abertura do Diretor do Abastecimento da Petrobras, Sr. Paulo Roberto Costa. Ganhador melhor projeto do brasil de 2011. Como keynote internacional, teremos o Prof. Daniel Leroy, uma das maiores autoridades francesas em Gestão de Projetos. 

Todos estão convidados. Aos que desejam entrar no Mundo da Gestão de Projetos é uma grande oportunidade de conhecer a mais antiga associação de Gestão de Projetos do Mundo, com a cara do Brasil. Aos mais experientes, entenda como o modelo de competências da IPMA sem dúvidas dá inicio a segunda onda de Gestão de Projetos no Brasil.

Para informações sobre o evento, inscrição e detalhamento das palestras entre em:

Seminário Internacional de Gestão de Projetos baseado em Competências


Organizadores:

International Project Management Association

Patrocinadores:
  Núcleo de Pesquisa e Planejamento em Gestão - UFRJ   

 Instituto Internacional de Educação



01-fevereiro-2012   -   Alexandre Rech, Brazil, is Young Project Manager 2011

November 15, 2011; Nijkerk, The Netherlands. At the end of the Global Young Crew Workshop in Brisbane, Australia, during the gala dinner, IPMA Young Crew announced Alexandre Rech, from Brazil (see here), as the winner of the Young Project Manager Award – 2011. Congratulations Alexandre!

From Alexandre’s Award Application:
I work for a system supplier in the automotive industry. I started my assignment as project leader in Brazil in 2003 with my first product development project… See the full Press Release.

About The Award
The IPMA Young Project Manager Award (YPMA) is awarded annually to recognize and motivate young project management professionals around the world. Introduced in 2006 at the IPMA Young Crew conference in Shanghai, China, the IPMA Young Project Manager Award recognizes rising talent in the project and program management industries by honoring young project managers for their accomplishments early in their careers.

The award is open to professional project managers aged 18 to 35 years at the time of entry. The criteria for evaluation are based upon the IPMA International Competence Baseline (ICB).

The Finalists
The three finalists were nominated at the end of September and they were awarded a sponsorship to join the IPMA World Congress and Young Crew Global Workshop in Brisbane, Australia:

  • Judit Hernandez from Spain
  • Carla Ferreira from Portugal
  • Alexandre Rech from Brazil

These honorees have demonstrated invaluable impact to both their profession and their companies, and are on the fast track to becoming influential project leaders on an international scale.

All the applicants, and all the finalists are IPMA Winners! And we especially honor Alexandre Rech, of Brazil, as the winner of the Young Project Manager Award – 2011.



20-fevereiro-2012   -   Diretor da YC Brasil dá entrevista exclusiva à revista Australiana de Gestão de Projetos
Diogo Mota, Diretor da Young Crew (YC) Brasil dá entrevista sobre o mercado para geração Y, na área de Gestão de Projetos Mundial. Veja mais aqui:
(pagina 46/47).

A YC é uma estrutura da IPMA Global, que representa os jovens talentos da Gestão de Projetos Mundial. No Brasil a YC IPMA Brasil, tem por objetivo promover conhecimento e desenvolvimento de competência em Gestão de Projetos aos novos entrantes. Além disso, é possível obter experiência prática através de nosso programa de voluntariado.

Saiba mais: contato@ipmabrasil.org


06-março-2012   -   Estudo Global sobre Governança em Gestão de Projetos e Ética
Hello

With this email we would like to invite you to participate in a worldwide study on project governance and ethics. Objective of the study is to identify possible ethical issues in projects and identify their link to specific project governance structures.

We kindly ask you to click on the link below to access the survey. It will require approximately 15 minutes of your time. In return we offer a summary of the results, if you indicate so through separate email (more in the questionnaire). Deadline for answering the questionnaire is May 6, 2012. 

http://s-aaa336-i.sgizmo.com/s3/i-47509273-265521/?sguid=47509273

Participation is voluntarily. If you want to stop answering the questionnaire you can do that at any time. Information obtained from you will be held in strict confidence. All data will be anonymized by October 31, 2012. No references will be made to specific individuals or names of organizations in future reports. 

Thank you very much for your time and consideration for this study. If you have any questions or concerns please contact me using ralf.muller@bi.no

Thank you in advance and best regards,

Ralf Müller
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Dr Ralf Müller
Professor of Project Management
BI Norwegian Business School

PS: This study is conducted by BI Norwegian Business School in collaboration with other Universities. The study is funded by the Norwegian Centre for Project Management


09-março-2012   -   Confira os palestrantes convidados para o IPEMAC 2012




 

conteúdo

palestrantes

agenda

inscrições



Os palestrantes do evento:



Guilherme Jacome


Palestra: CRIAÇÃO DE AMBIENTES COLABORATIVOS EM PROJETOS

Guilherme Jacome (Palestrante/Debatedor):
Atualmente é responsável pela Gerencia Geral de Engenharia e Construção de Projetos de Capital na Vale.
Engenheiro Civil formado pela UFMG, MBA em Gestão de Negócios pela FDC-Fundação Dom Cabral, Especialização no MIT e IMD.
Experiencia no desenvolvimento e implantação de grandes projetos de capital da VALE.



Luiz Caetano


Palestra: CASO DO MEGA PROJETO PLATAFORMA P-56

Luiz Carlos Caetano dos Santos (Palestrante/Debatedor):
Gerente de Operações do Estaleiro Brasfels 
Finalista do Premio Projeto do Ano 2011 pela Revista MundoPM.
Formado pela Escola de Formação de Oficiais da Marinha Mercante – CIAGA ( 1980 ). Pós Graduado na Universidade Veiga de Almeida em Gerenciamento de Projetos, Global General Management na Nanyang Technological University ( Singapure ) e em andamento Gestão Empresarial na FGV.
Atua na área marítima a mais de 25 anos executando construções de Navios , Plataformas ( P-19, P33, P40, P48, P52, P51 e P56 ) e reparos ( on shore e off shore ) no Brasil, Estados Unidos, Portugal, Espanha, Bélgica e Cingapura.



Artur Szabo


Palestra: CASO IBM - PROJETO CENTRO DE OPERAÇÕES DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO

Artur Szabo (Palestrante/Debatedor):
Executive Project Manager na IBM Brasil Ltda.
Em 2000 ganhou o IBM LA Project Management Award e, o Services Excellence Award em 2005. Vencedor do Premio Projeto Inovador do Ano 2011 pela Revista MundoPM
Com mais de 25 anos de experiência em projetos nos mais diversos segmentos da economia. Tem experiência na gestão de programas e de projetos complexos, no Brasil e no exterior (USA, México, Espanha), liderando Start Ups / Trouble Projects Turnaround / New Technologies & First Of a Kind Initiatives. 
• Executivo do Projeto Centro de Operações do Rio de Janeiro – COR - responsável pela integração das frentes de: Infraestrutura de Tecnologia da Informação, Implementação do Sistema de Gestão de Incidentes, Consultoria de Processos para Gerenciamento de Incidentes e Crises; Desenvolvimento da Solução PMAR (Previsão Meteorológica de Alta Resolução). 
• Gerente do Departamento de BAS PM (Business Acquisition Services – Project Management), composto por 75 Gerentes de Projetos alocados para uma média de 250 projetos desenvolvidos nas contas de SO – Strategic Outsourcing 
• Professor da FGV – Fundação Getúlio Vargas – IRH Catespe; 
• PMP – Project Management Professional, pelo PMI – Project Management Institute; 
• Possui Pós-Graduação em Gestão Empresarial (MBA Executivo) - IAG da PUC Rio de Janeiro; Administração de Empresas-Inst. Superior de Ensino Celso Lisboa; FGV - Fundação Getúlio Vargas – O&M, Administração e Gerência;
Harvard School of Business – Competitive Analysis;
George Washington University – Project Management Training Program ;
Wharton School – Marketing Analysis



Helbert River Mendes da Costa


Helbert River Mendes da Costa (Debatedor na Mesa Redonda):
PMO do Comitê Olímpico Brasileiro 
Gerente Geral da Unidade de Gestão Estratégica e Legado do Comitê Olímpico Brasileiro, onde tem entre seus objetivos, direcionar/suportar o Portfólio de Projetos e Programas da instituição, assim como desenvolver o planejamento estratégico e seus desdobramentos em metas e indicadores com foco no resultado esportivo de 2016. Formado em Gestão de Pessoas, com dez anos de experiência em gerenciamento de projetos. No passado trabalhou para empresas Banco Bradesco, Unilever.



Gustavo Satio Harada


Palestra: PROJETO MISSÃO LONDRES 2012

Gustavo Satio Harada (Palestrante):
Gerente da Unidade de Jogos e Operações Internacionais do Comitê Olímpico Brasileiro,
responsável pelo planejamento das delegações brasileiras em todos os Jogos Internacionais em que o Brasil se faz representado dentro do Movimento Olímpico, tais como Jogos Olímpicos de Verão e Inverno, Jogos Pan-Americanos, Sul-americanos, entre outros. Bacharel em Esporte pela Universidade de São Paulo e com MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas, tem no currículo participação nos Jogos Olímpicos de Atenas 2004, Pequim 2008, Cingapura 2010, Vancouver 2010 e Innsbruck 2012, e, atualmente, é o gerente do Projeto Missão Londres 2012. Como atletas de vela, representou o país em cinco campeonatos mundiais, e conquistou títulos brasileiro e sul-americano na modalidade.



André Ricardi


Palestra: OS DESAFIOS NA FORMAÇÃO DOS GERENTES DE PROJETOS

André Ricardi (Palestrante):
É coordenador dos cursos de pós-graduação do SENAC-SP: "Gerenciamento de Projetos - Práticas do PMI" e "Gerenciamento Estratégico de Portfólio de Projetos e PMO"
Certificado PMP, atua como professor há 25 anos, sendo há 7 anos em pós-graduação e há 14 em graduação. É especialista em gerenciamento de projetos há 17 anos, com atuação em projetos nacionais e internacionais em empresas financeiras, de logística, comércio exterior e indústria, destacando entre elas Banespa, König, Hexa Solution, Santander, Verano, Perrotti Partners, Bradesco, CPM Braxis e METSO. Revisor técnico da tradução da 5ª edição do livro Gerência de Projetos - Guia para o Exame Oficial do PMI - Heldman, Kim - 2009. Tem 26 anos de experiência em tecnologia da informação, como diretor de produtos e comercial, gerente de projetos, professor e analista de sistemas.



Raphael Albergaris


Palestra: O MODELO IPMA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS EM PROJETOS

Raphael Albergarias (Palestrante/Debatedor):
Presidente do IPMA Brasil
10 anos+ de experiência com 8 + anos de experiência em consultoria. Participação em 50+ projetos desde implantação de megaprojetos de upstream e downstream até implementação de ERP, e Modelagem de Processos.
Membro fundador e Presidente do IPMA Brasil. Líder brasileiro do Grupo de Revisão do ICB 4.00. Assessor IPMA-C.
Sócio das empresas Albergarias & Quintella e IDGP – Instituto de Desenvolvimento em Gestão de Projetos. 
Professor convidado de pós-graduação em: UFRJ, IBMEC, FGV e UVA. Pesquisador de Gerenciamento de Projetos na UFRJ. Parceiro do editorial da revista Mundo PM.
Administrador de Empresas, com MBA em Gerenciamento de Projetos pela UFRJ, M.Sc. em Administração de Empresas pela FGV e doutorando em Gestão de Projetos pela Université François Rabelais de Tours. Certificações profissionais: Professional Coach (SBC), IPMA-C, PMI-PMP, PMI-SP, PRINCE 2 Practitioner e Orange Belt.



Ricardo Vargas


Ricardo Vargas (Mediador da Mesa Redonda):
CEO da Macrosolutions e 2009 PMI Chairman
MSc, CSM, PRINCE2 Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP.
Foi o primeiro voluntário latino-americano a ser eleito para exercer a função de presidente do conselho diretor (Chairman) do Project Management Institute (PMI). Ricardo Vargas escreveu dez livros sobre gerenciamento de projetos, publicados em português e inglês, com mais de 250 mil exemplares vendidos mundialmente, sendo professor de gerenciamento de projetos em diversos cursos de MBA, participando do conselho editorial de revistas especializadas no Brasil e nos Estados Unidos. Vargas é revisor reconhecido da mais importante referência no mundo sobre gerenciamento de projetos, o PMBOK Guide. Foi também chair da tradução oficial do PMBOK para o português. Engenheiro químico e mestre em Engenharia de Produção pela UFMG, Ricardo Vargas tem também o Master Certificate in Project Management pela George Washington University, além de ser certificado pelo PMI como Pr oject Management Professional (PMP), Risk Management Professional (PMI-RMP) e Scheduling Professional (PMI-SP). É também certificado pelo Escritório de Governo e Comércio do Reino Unido (OGC) como PRINCE2® Practitioner e pela Scrum Alliance como Certified Scrum Master (CSM). Participou do programa de negociações para executivos da Harvard Law School e tem formação executiva de estratégia e inovação pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT).

 

Data: 19 abril 2012 / São Paulo-SP 
Local: Centro Universitário Senac - Campus Sto Amaro - São Paulo-SP 
Reservas ou dúvidas: ligue 41.3029-9397 ou 11.3661-1550
email: eventos@mundopm.com.br


 

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realização:




01-julho-2012   -   Prêmio Carlos Salles de Excelência em Projetos
A IPMA Brasil tem o orgulho de participar do prêmio Carlos Salles, onde os melhores TCCs da FGV SP são escolhidos. Um grande prêmio, que reflete a carreira de um grande profissional.




11-abril-2012   -   Confira a matéria da Revista Mundo PM sobre a IPMA e seu modelo de gestão baseado nas competências
Prezada Comunidade de Gestão de Projetos entenda o que é a IPMA, e o que se propõem.
Leia o artigo na integra publicado na Revista Mundo PM.

Clique aqui e confira!


29-outubro-2012   -   Participe do Project Management Summit em São Paulo
Com a finalidade de propor um debate que reduza a distância entre as metodologias de gerenciamento projetos e a prática dentro das empresas, a IPMA convida a todos para o Project Management Summit, que acontece de 28 a 30 de novembro, no Hotel Pergamon, em São Paulo – SP. 
Este evento traz, por meio de uma abordagem ‘hands on’, os principais desafios enfrentados por diretores, gerentes e coordenadores de projetos, portfólio e PMO.
Clique aqui para acessar o link do evento e obter informações detalhadas.





29-outubro-2012   -   Garanta a sua vaga no Primeiro Simpósio Internacional em Gestão de Projetos
A IPMA Brasil tem o prazer de convidá-lo para o Primeiro Simpósio Internacional em Gestão de Projetos - SINGEP. 
Clique aqui para fazer sua inscrição até o dia 04 de novembro de 2012.